• NLP Grundannahmen

Definition: Die Vorannahmen/Grundannahmen im NLP sind Überzeugungen und Handlungsmaxime, die der Arbeit mit NLP zugrunde liegen. Sie sind Annahmen, die grundlegende Glaubenssätze des NLPs zum Ausdruck bringen. Sie sind weniger „Wahrheiten“ als vielmehr Nützlichkeiten, die jederzeit verändert werden können

 

 

• Motivationsgrafik Insights

In der folgenden Motivations-Grafik sind die sogenannten sechs Motivatoren – unsere Grundinteressen- dargestellt: theoretisch, ökonomisch, ästhetisch, sozial, individualistisch und traditionell.

Mithilfe eines solchen Reports sollen unsere Motivatoren, die auch nicht immer auf dem ersten Blick erkennbar sind, sichtbar gemacht werden. Mit ihnen kann das Verhalten von Personen verstanden werden.

Als Ergebnis erhält der Klient meist zwei oder auch drei Haupt-Motivatoren, was seine stärksten Antriebskräfte sind.

Abbildung 12: Motivationsgrafik Insights

• Reiss und die 16 Lebensmotive

Der amerikanische Persönlichkeitspsychologe Professor Dr. Steven Reiss befasste sich in den 1990er Jahren mit der Frage, was Menschen auf Dauer zufrieden und leistungsfähig macht. Er identifizierte 16 grundlegende Motivdimensionen, die die Antriebs- und Wertestruktur eines Menschen abbilden. Diese Lebensmotive können als die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse definiert werden, die die Persönlichkeit bestimmen und jeden Menschen antreiben.

Mit dem Reiss Profile legte der Persönlichkeitspsychologe ein Instrument vor, mit dem die individuelle Ausprägung der Lebensmotive ermittelt werden kann. Es handelt sich hierbei um ein personaldiagnostisches Instrument, das aus einem standardisierten, psychologischen Test, einem Erlebnisbericht sowie einem Auswertungsgespräch mit einem Reiss Profile Master besteht. Das Ergebnis ist wertfrei, d.h. es gibt hier weder gut noch schlecht, richtig oder falsch. Vielmehr zeigt das Ergebnis, welche Talente der Mensch mitbringt.

Nachfolgend eine Übersicht über diese Lebensmotive, nach den laut Reiss alle Menschen ihr Verhalten ausrichten:

Abbildung 13: Lebensmotive nach Reiss

Das Reiss Profile wird angewandt, wenn es darum geht Menschen als Individuum zu begreifen, sie in ihren Lebenssituationen zu begleiten und zu unterstützen. Somit finden sich viele Einsatzgebiete, wie zum Beispiel in der Personalarbeit in Unternehmen, im Spitzensport, im Training oder Coaching.

• Riemann –Thomann –Modell

Christoph Thomann entwickelte 1988 das Riemann-Thomann-Modell, das auf den Grundformen der Angst von Fritz Riemann (1975) basiert.

Primär dient dieses Modell zur Erklärung von zwischenmenschlichen Beziehungen und wurde nicht als reines Persönlichkeitsmodell entwickelt.

Nach Thomann gibt es die 4 Pole „Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel“.

Abbildung 14: Riemann-Thomann-Modell

1. Nähe: „Hier steht der Wunsch nach vertrautem Nahkontakt; die Sehnsucht, lieben zu können und geliebt zu werden. Eine Bindung wird zumeist angestrebt, das Bedürfnis nach Zwischenmenschlichem, sozialen Interessen, Geborgenheit, Zärtlichkeit, ebenso nach Bestätigung und Harmonie, Mitgefühl und Mitleid, Selbstaufgabe.“[1]
2. Distanz: „Hier äußert sich der Wunsch nach Abgrenzung von anderen Menschen, um ein eigenständiges und unverwechselbares Individuum zu sein. Die Betonung liegt auf der Einmaligkeit, der Freiheit und Unabhängigkeit. Das Streben nach klarer Erkenntnis des Intellekts wird deutlich. Diese Tendenz beschreibt demnach jene Bedürfnisse im Menschen, die eher mit Distanz zu anderen zu tun haben.“[2]
3. Dauer: „Die Sehnsucht nach Dauer und der Wunsch nach Verlässlichkeit und Ordnung aktivieren im Menschen Grundtendenzen, die mit folgenden Begriffen umrissen werden können: Planung Vorsicht, Voraussicht, Ziel, Gesetz, Theorie, System, Macht, Wille und Kontrolle. […] Verantwortung, Pflicht, Pünktlichkeit und Sparsamkeit, Achtung und Treue.“[3]
4. Wechsel: Diese Tendenz beschreibt den Wunsch nach dem Zauber des Neuen, dem Reiz des Unbekannten, von Wagnissen und des Abenteuers; den Rahmen sprengen, den Augenblick erleben. Das Bedürfnis nach Spontaneität und Leidenschaft, Höhepunkten und Ekstase, Charme und Suggestion, nach Temperament, Genuss, Phantasie, Verspieltheit, Begehren und Begehrt werden wird deutlich.“[4]

Dabei unterscheidet Thomann für die vier Dimensionen die folgenden Abstufungen der Intensität[5]:

1. Nähe: Nähebedürfnis, Anklammerung, Gier
2. Distanz: Distanzwünsche, Absonderung, Ekel
3. Dauer: Sturheit, Kontrollsucht, Erstarrung
4. Wechsel: Abwechslungswünsche, Unzuverlässigkeit, Flucht“

 

 

 

 

• NLP Grundannahmen

Definition: Die Vorannahmen/Grundannahmen im NLP sind Überzeugungen und Handlungsmaxime, die der Arbeit mit NLP zugrunde liegen. Sie sind Annahmen, die grundlegende Glaubenssätze des NLPs zum Ausdruck bringen. Sie sind weniger „Wahrheiten“ als vielmehr Nützlichkeiten, die jederzeit verändert werden können

 

 

1. Wir alle sind einzigartig und erleben die Welt auf unsere eigene und unterschiedliche Weise. Jeder sieht die Welt aus seinem, für ihn richtigen Blickwinkel.

 

2. Menschen treffen immer die aus ihrer Sicht beste Entscheidung die zum entsprechenden Zeitpunkt aus ihrer Sicht möglich war bzw. ist.

 

3. Man kann nicht nicht-kommunizieren, denn jedes Verhalten ist Kommunikation. Selbst wenn wir schweigen, kommunizieren wir non verbal.

 

4. Der Empfänger bestimmt über die Bedeutung einer Nachricht. Ergo gibt es kein „Du hast mich falsch verstanden.“, sondern nur ein „Ich habe mich falsch ausgedrückt.“

 

5. Jeder besitzt zumindest unbewusst alle Ressourcen, die er oder sie benötigt.

 

6. Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Daher orientieren sich Menschen subjektiv an Ihren eigenen Bildern, Werten und Vorstellungen.

 

7. Ein wichtiges Ziel ist es, Wahlmöglichkeiten zu schaffen. Eine Möglichkeit bedeutet Zwang, zwei Möglichkeiten sind ein Dilemma und die Freiheit beginnt ab der dritten Option.

 

8. Menschen verfolgen auf einer höheren Ebene immer anerkennenswerte Absichten. Kritisch ist manchmal das Verhalten. Hierfür gilt es, Alternativen zu erarbeiten und das (negative) Verhalten von der positiven Absicht zu trennen.

 

9. Jedes Verhalten ist in irgendeinem Kontext nützlich.

 

10. Es gibt in der Kommunikation keine Fehler, sondern ausschließlich Reaktion.

 

11. Wenn das, was du tust, nicht funktioniert, tu‘ etwas anderes.

 

12. Das flexibelste Systemelement kontrolliert das System. Flexibilität ist der Schlüssel zum Erfolg.

 

13. Tatsachen sind und bleiben Tatsachen. Die Bedeutung, die wir einer Sache geben, entscheidet über das eigene Erleben. Diese Bedeutung können wir aktiv beeinflussen. (Gunther Schmidt)

 

 

 

• Grundlagen und Begriffe

Ressourcen

Unsere Ressourcen sind wie ein Kraftstoff, der uns Energie gibt und uns motiviert für den Weg zu unseren Zielen. Sie sind all das, was uns unterstützt und fördert in unserer Person und in unserem Handeln. Im Gegensatz zur volks- und betriebswirtschaftlichen Bedeutung sind im NLP Fähigkeiten, Talente, Eigenschaften, Zustände („inner states“) und Perspektiven gemeint.

Ressourcen sind auch erlebte Prozesse, die wir positiv bewältigt haben, also Lernerfahrungen. Die Fähigkeiten, das Wissen um den richtigen Weg und das Potential zur erwünschten Veränderung ist schon im Menschen angelegt. Es gilt, Mittel und Wege zu finden, das vorhandene Potential zu entdecken und zu entwickeln.

 

S.C.O.R.E

Um eine Klassifikation der Formate, bezüglich der Ansatzpunkte, zu erschaffen, wurde das S.C.O.R.E Modell definiert, mit dem man grob entscheiden kann an welchen Punkt eine Intervention angesetzt wird. Symptom (Symptom), Cause (Ursache), Outcome (Ziel), Ressource (Ressourcen), Effects (Effekt)

 

Zustände / States

Uns stehen verschiedene natürliche Möglichkeiten zur Verfügung, uns selbst und die Welt um uns herum wahrzunehmen. Im NLP werden innere Zustände „States“ genannt.

Eine bewusste Wahrnehmung und Steuerung dieser States (State Change) kann in verschiedener Hinsicht sehr hilfreich sein: Um uns wohl zu fühlen, in der Kommunikation mit anderen, für ein zielgerichtetes Handeln und um eigene positive Entwicklungen zu unterstützen. Eine typische Coachingfrage hierzu wäre „In welchem inneren Zustand oder aus welcher Perspektive würde die beschriebene positiver erscheinen?“

Ideal ist es, möglichst flexibel die verschiedenen Wahrnehmungsmuster zur Verfügung zu haben. Die States drücken sich auch in unserer Physiologie und in unserer Körpersprache aus (z. B. im Muskeltonus, in unserer Atemfrequenz und unseren hormonellen und biochemischen Vorgängen).

 

State Change

Bewusste oder unbewusste Veränderung des Zustandes einer Person oder Gruppe. Dieser kann durch äußere Faktoren (Wetter, Musik, Orte, oder andere Menschen) oder eine innere Veränderung herbeigeführt werden. Mit etwas Abstand betrachtet (dissoziiert) oder durch Hinzufügen von Ressourcen verändern sich die Situation und die eigene Haltung.

 

Stuck-State

Mit „Stuck-State” bezeichnen wir im NLP einen Zustand, der sich festgefahren oder blockiert anfühlt. Wir haben nicht den vollen Zugriff auf unsere Ressourcen und es fällt uns schwer, unsere Fähigkeiten einzusetzen. In diesem Zustand sind wir nicht entspannt und von negativen Emotionen und Gedanken beherrscht. Die Atmung ist in der Regel flach und unsere Sinneswahrnehmung reduziert. Um aus einem festgefahrenen Zustand heraus zu kommen, bietet das NLP verschiedene Techniken.

 

Assoziiert

In einem assoziierten Zustand bin ich ganz bei mir und innerlich involviert mit der Situation, in der ich mich befinde oder an die ich mich erinnere. Ausgehend von meiner Innenwahrnehmung erlebe ich mich und meine Umgebung. Um diesen Zustand zu intensivieren, verstärke ich meine Sinneswahrnehmung auf allen Kanälen. Besonders bei angenehmen Ereignissen ist es gut, möglichst assoziiert zu sein, um sie zu genießen.

Dissoziiert (auch dis-assoziert)

In einem dissoziierten Zustand nehme ich mich gleichsam von außen wahr. Ich nehme eine Metaposition ein und blicke auf mich und die Situation, die ich erlebe oder erlebt habe wie auf eine Leinwand. Durch die Beobachtung von außen bekomme ich ganz andere Informationen als durch die Innenansicht. Dissoziation ist hilfreich, um sich selbst Feedback zu geben. In unangenehmen Situationen, bei Stress oder im Umgang mit schmerzhaften Erinnerungen ist Dissoziieren eine Möglichkeit, aus einer anderen Warte heraus „seine Haut zu retten“ und Gelassenheit zu entwickeln. Humor arbeitet auch mit Dissoziation, indem eine ganz ungewohnte Perspektive eingenommen

 

 

Öko(logie) Check

Welche Auswirkungen hat die Veränderung/Intervention auf das eigene Umfeld. Durch diese systemische Frage werden andere Menschen im Umfeld mit einbezogen. Wenn ein Klient beispielsweise ein neues, für ihn besseres Verhalten zukünftig umsetzen wird, erzeugt er möglicherweise andere Reaktionen von seinem beruflichen und privaten Umfeld. Sollte er eine Reaktion erwarten, die für ihn nicht positiv ist, wird daran weiter gearbeitet. Fragebeispiele für den Öko Check:
„Wenn du dein Ziel erreicht hättest, auf was müsstest du verzichten, was du jetzt noch hast?“ „Was ist der Nutzen des alten Verhaltens? Überprüfe, ob der Nutzen auch im neuen Verhalten gegeben ist, oder ob du im Ziel etwas Besseres dafür hast.“
„Gibt es jemanden oder etwas, das dagegen sprechen könnte?“

Separator

Ein Separator ist eine Unterbrechung im Coachingprozess. Er dient dazu, den vorherigen Zustand zu verlassen und beispielsweise von einem assoziierten Zustand in eine Metaposition zu kommen. Diese Unterbrechung kann beispielsweise durch eine körperliche Aktivität oder eine neues Thema (small talk – kein weiteres „Problemthema“) erreicht werden.

Future Pace

Wenn wir etwas in den nächsten 72 Stunden beginnen, steigert dies die Erfolgswahrscheinlichkeit dramatisch. Daher ist es sinnvoll, zum Abschluss eines jeden (Selbst-) Coachings einen ersten Schritt zu vereinbaren, der innerhalb dieser Zeit gegangen werden wird – und sei er noch so klein.

 

• Systemdenken und der 6 Punkte Gesprächsfaden

Systemdenken bedeutet, in Kreisläufen statt in linearen Verläufen zu denken. Und wie lässt sich System definieren? Es ist etwas, das seine Existenz als Ganzes durch das Zusammenspiel seiner Teile aufrechterhält. Für ein System gibt es unzählige Beispiele wie Menschen, Familien, Unternehmen, Teams, Glaubenssätze etc.

Und wozu ist systemischen Denkens hilfreich? Wir können zum einen Probleme besser lösen. Zudem kann durch das Erkennen von Mustern Einfluss auf Gesundheit, Arbeit und Beziehungen genommen werden.

Für den Coachingkontext kann der 6 Punkte Gesprächsleitfaden unterstützen, Klienten/Gesprächspartner noch besser zu verstehen und ihre Denk und Verhaltensmuster erkennen zu können und somit sich besser auf das System des Klienten optimal einstellen zu können.

Der Gesprächsfaden besteht aus 6 Fragen, die nachfolgenden erläutert werden.

1. Stabilität, Neutralisierer, Balance, Ausgleich

Hilfreiche Frage: Was hat Dich stabilisiert? Welche Menschen waren unterstützend?

Das Bild einer Waage beschreibt die Stabilität, sie kann sowohl positiv als auch negativ sein. Jedes System strebt nach Stabilität. Ein Klient mit Minderwertigkeitsgefühl macht beispielsweise Extremsport, um zu innerer Balance zu kommen. Bei jeder Veränderung sollte die Gesamtstabilität eines Systems im Auge behalten werden

2. Verstärker

Hilfreiche Frage: Welche Verstärker gab es, die Dein System „angekickt“ oder angetriggert haben, um Dich zu verändern wie zum Beispiel Gespräche oder Feedback?

Ein Verstärker (Schneeballleffekt) kann eine positive oder negative Rückmeldung aus dem System sein, die ein Verhalten verstärkt. Wenn beispielsweise der Klient für seine Arbeit gelobt wird, ist es wahrscheinlich, dass er sie gut und gerne wiederholt. Dieser Verstärker kann auch im negativen wirken: Wenn jemand gefragt wird ob er schlecht geschlafen habe, wird er beispielsweise plötzlich müde.

 

 

 

 

 

3. Leverage/Hebelpunkt

Hilfreiche Frage: Was hat nachhaltig als „Shift“ gewirkt?

Leverage bezeichnet einen Punkt, an dem das „Fass überläuft“ bzw. die beste Stelle in einem System, einen „Hebel“ zwecks Veränderung anzusetzen. Beispielsweise sagt ein Ehemann zu seiner Frau als er ein altes Foto betrachtet, dass sie da noch so schön schlank aussah. Nachdem die Frau jahrelang vergeblich versuchte abzunehmen, hat dieser Punkt ein Wendepunkt und sie schaffte es abzunehmen.

4. Emergenz

Hilfreiche Frage: Wer hat Dich/was hat Dich zu Neuem inspiriert?

Emergenz beschreibt plötzlich hervortretende Eigenschaften eines Systems, die die einzelnen Elemente eines Systems nicht haben. Beispielsweise entsteht der Regenbogen entsteht nur durch Wasser und Sonne oder 2 Ohren schenken nicht nur doppelt so gutes Gehör, sie entwickeln die Fähigkeit, Stereo zuhören.

5. Paradoxie

Hilfreiche Frage: Wann hast Du vielleicht auch einmal paradox reagiert also zum Beispiel etwas getan, obwohl Du es anders wolltest? Um was wäre Sie ärmer, wenn Sie das Problem nicht hätten? (Vgl auch paradoxes Fragen bei Sleight of Mouth)

Paradoxie bedeutet etwas vermeintlich Widersprüchliches zu tun wie einen Waldbrand mit Feuer zu löschen.

6. Zeitverzögerung.

Hilfreiche Frage: Was hat die Zeit bei Ihnen bewirkt?

Zeitverzögerung bedeutet, dass jede Veränderung Zeit braucht und sich nicht vom einen auf den anderen Tag umsetzen lässt.

 

• Motive und Motivation

Nachfolgend ist das Standardwerk von Reinhard K. Sprenger „Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse“, das im Campus-Verlag erschienen ist in 10 Thesen zusammengefasst.

Motivation, Motivierung, Manipulation

Es sollte deutlich unterschieden werden zwischen „Motivation“ und „Motivierung“.

• „Motivation“ bezeichnet die Eigensteuerung des Individuums und ist daher dem jeweiligen Individuum eigen, d.h. gehört zu diesem.
• „Motivierung“ bezeichnet absichtsvolles Handeln des Vorgesetzten oder den Einsatz von Anreizsystemen; also eine Fremdsteuerung. Motivierung als Fremdsteuerung steht daher
• bedenklich in der Nähe der „Manipulation“.

 

These 1: Die Maslowsche Bedürfnispyramide und die Herzbergschen Motivatoren sind überholt.

Die Zusammenhänge sind wesentlich komplexer. Man geht heute davon aus, dass bei Handlungsentscheidungen ethische, psychosoziale und wirtschaftliche Aspekte miteinander verknüpft werden; und zwar auf jeweils sehr individuelle Weise und situativ z.T.außerordentlich unterschiedlich.

„Der Mensch ist mehr als ein hierarchisch gestaffeltes Bedürfnisbündel!“

These 2: Das System der „Motivierung“ ist methodisiertes Misstrauen.

Der Ursprung aller „Motivierung“ ist eine behauptete (oder beobachtete?) Lücke zwischentatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung. Die zentrale Frage der Führungskraft lautet dann: „Wie bekomme ich die ganze Arbeitskraft meiner Mitarbeiter?“

Dies geht von der impliziten Annahme aus: Alle Mitarbeiter sind tendenziell Betrüger; sie betrügen den Arbeitgeber um einen Teil ihrer Arbeitskraft, die er bezahlt.

(Dies entspricht im Übrigen der sog. Theorie x nach McGregor:

x-Theorie: „Negatives Menschenbild“ Ich bin ok – Du bist nicht ok.

y-Theorie: „Ich glaube an den Menschen“ Ich bin ok – Du bist ok. )

Über den Effekt der sog. „Self-fulfilling-prophecy“ erweist sich das methodisierte

Misstrauen dann im Nachhinein oft als gerechtfertigt (scheinbar).

„Misstrauische Vorgesetzte werden es immer wieder erleben, dass Mitarbeiter durch ihr Verhalten das Misstrauen nachträglich rechtfertigen.“

Die Lücke zwischen der tatsächlichen und der (vermuteten) möglichen Arbeitsleistung solldurch entsprechende „Anreize“ bzw. „Anreizsysteme“ geschlossen werden, entsprechendder Gleichung:

„Festgestelltes Bedürfnis + entsprechender Anreiz = erwünschtes Handeln“

Zusammengefasst sieht das Menschenbild der „Motivierung“ dann etwa so aus:

• Menschen sind tendenzielle Leistungsverweigerer
• Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel
• Menschen sind Reiz-Reaktions-Systeme.

These 3: Alle „Motivierung“ zerstört die „Motivation“

Durch den „manipulativen Charakter“ der Motivierung fühlen sich die Betroffenen nichternst genommen (tatsächlich werden sie es auch nicht).

Statt „Führung“ wird „Ver“-Führung praktiziert. Deren Grammatik besteht aus den

„5 B’s“:

• Bedrohen
• Bestrafen
• Bestechen
• Belohnen
• Belobigen

Alle 5 B’s sind nicht partnerschaftlich und zerstören das Vertrauen und damit die Motivation, weil sie den Mitarbeiter entwerten und damit demotivierend wirken. Aus Mitar beitern, die voll motiviert Erfolg und Befriedigung in ihrer Arbeit suchen („Erfolgssucher“),

werden dadurch leicht Mitarbeiter, die ihre Aufgaben mit dosiertem Arbeitseinsatz

„erledigen“ und dabei möglichst nicht durch Misserfolge auffallen wollen

(„Misserfolgsvermeider“). (U.a. auch durch die Wirkung der „self-fulfilling-prophecy“)

Welches Führungsverhalten führt nun aus dieser Falle?

• Wahrnehmung
• Zugewandtheit
• Aufmerksamkeit

Kurz zusammengefasst:

„Die Mitarbeiter ernst nehmen“

„Anerkennung“ und „positive Zuwendung“ äußern sich u.a. durch Freundlichkeit und

Aufmerksamkeit. Dazu muss der Mitarbeiter und seine Leistung erst einmal „wahrgenommen“ werden („als wahr genommen“).

Anerkennung und positive Zuwendung äußern sich auch durch verbale und nonverbale Zugewandtheit, durch wirkliches Interesse am Mitarbeiter im Sinne einer partnerschaftlichen Beziehung.

These 4: Alle Anreizsysteme funktionieren (wenn überhaupt) nur kurzfristig und haben immer auch gravierende negative langfristige Effekte.

Der manipulative Charakter solcher Systeme wird von den Mitarbeitern schnell durchschaut und mit eigener Manipulation beantwortet. Beispiele: Verschieben von Auftragseingängen, Cash-Flow, Umsatz usw. in für das eigene Einkommen bzw. für die eigene Karriere günstigeAbrechnungsperioden.

„Die Bonus-Praxis in den Unternehmen ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich

hält.“

Die „normale“ Leistung wird stets entwertet, und Leistung wird schließlich nur noch bei zusätzlichen Anreizen gebracht. Die Energie und Konzentration wendet sich von den Arbeitsinhalten und dem Ergebnis ab und dem Anreiz bzw. der Belohnung zu.

„Bonus-Systeme blockieren, was sie zu fördern vorgeben: Motivation, die sich auf die Arbeit (und deren Ergebnisse) selbst richtet.“

Es kann eine Belohnungs-“Sucht“ mit entsprechenden „Burn-Out“-Gefahren entstehen, insbesondere, wenn die Anreize in Macht- und Statussymbolen bestehen. Das verletzte Selbstwertgefühl der Mitarbeiter reagiert immer auch mit offener oder versteckter Abwehr.

These 5: Die Motivation jedes einzelnen ist die natürliche Ordnung der Dinge.

Menschen verfügen grundsätzlich über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt, und sie verfügen über ein hohes Aktionspotenzial als Fähigkeit und grundsätzliche Bereitschaft zu arbeiten („Leistung“ zu erbringen).

Die Praxis der „Motivierung“ geht von einer falschen Grundannahme aus. Die „Motivations-Lücke“ existiert grundsätzlich nicht (es sei denn, die Motivation wurde durch „erfolgreicheDemotivierung“ verschüttet).

Dimensionen der Leistung:

Leistung kann man 3 Dimensionen zuschreiben:

• Leistungs-bereitschaft
• Leistungs-fähigkeit
• Leistungs-möglichkeit

Leistung ergibt sich immer aus dem Zusammenspiel aller 3 Dimensionen. Alle „Motivierungsversuche“ zielen jedoch ausschließlich auf die „Leistungsbereitschaft“ (diese ist aber primär Sache des einzelnen Mitarbeiters). Falls aber bei schwacher Leistung die Ursachen in mangelnder Leistungsfähigkeit oder gar fehlender Leistungsmöglichkeit liegen, gehen alle Motivierungsversuche ohnehin ins Leere. Sie zerstören sogar das, was möglicherweise noch intakt ist, nämlich die Leistungsbereitschaft.

These 6: Leistungsbereitschaft kann man nur behindern (nicht fördern).

Führung sollte sich auf die Faktoren konzentrieren, welche die Leistungsbereitschaft behindern (d.h. demotivierend wirken).

„Motivation ist Fehlen von Demotivation“

Statt „Motivierungsgespräche“ sollten Gespräche geführt werden, die sich auf demotivierende Faktoren konzentrieren:

• „Was demotiviert Sie?“
• „Was behindert Ihre Leistungsfreude?“
• Diese Fragen sind grundsätzlich auf zwei Ebenen zu stellen:
• Beziehungsebene
• Arbeitsstruktur-Ebene

These 7: Führung ist vor allem auch das Vermeiden von Demotivation.

Es gilt leider: Den größten demotivierenden Einfluss auf Mitarbeiter übt der direkte Vorgesetzte aus. Hier geht es vor allem um die Beziehungsebene. Die Frage lautet nicht: „Was muss ich tun, um meine Leute zu motivieren?“ sondern: „Was habe ich getan, um meine Leute zu demotivieren, und wie kann ich das in Zukunftvermeiden?“

Hierzu muss man zuhören können, sich Feedback holen, die eigenen blinden Flecken

verkleinern.

Im Grunde sind es immer dieselben Muster, wie Mitarbeiter das „Fertig-gemacht-werden“ durch Vorgesetzte erleben:

• der Chef kann und weiß immer mehr als sein Mitarbeiter
• einsame Entscheidungen auf dem Feldherrenhügel
• der Chef spricht schlecht hinter dem Rücken des Mitarbeiters
• Kritik ist überzogen, anmaßend, unsachlich, lautstark, auf persönliche Eigenschaften bezogen
• das dynamisch-lautstarke Dominanzverhalten, das dem Mitarbeiter ständig über den Mund fährt, ein Thema in Sekundenschnelle an sich zieht und beherrscht
• der Mitarbeiter wird übersehen, übergangen, wie Luft behandelt
• der Mitarbeiter bekommt unzureichende, einseitige, verspätete oder lediglich auf sein

unmittelbares Arbeitsgebiet reduzierte Informationen.

These 8: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter für unselbständig halten, werden sie es sein.

Hier greift wieder das verhängnisvolle Prinzip der „self-fulfilling-prophecy“.

„Nicht-Zutrauen“ bildet oft die Spitze der Demotivierungs-Skala innerhalb der Chef-

Mitarbeiter-Beziehung.

Zusammengefasst sind darin Aspekte wie:

• geringe Leistungserwartung
• Missachtung fachlicher Kompetenz
• Nicht-Zutrauen eigenverantwortlicher Arbeit (Chef greift oft und gerne ein)
• Chef weiß und kann immer mehr
• übertriebene Kontrolle.

„Die Erwartung niedriger Leistung ruft sie hervor.“

These 9: Auf die Dauer hat jeder Chef die Mitarbeiter, die er verdient.

Nicht nur „Über“-Forderung der Mitarbeiter vermeiden, sondern auch „Unter“-Forderung:

Permanente Unterforderung ist schwer auszuhalten und kann zu innerer und äußerer Kündigung führen. „Fähigkeit bringt das Bedürfnis mit sich, diese Fähigkeit auch zu gebrauchen.“ Die meisten Menschen suchen „Herausforderungen“ und wollen sich darin erproben und daran wachsen. Personalentwicklung ist eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft. Sie zielt auf Erhöhung und Erweiterung der Leistungsfähigkeit und stabilisiert so die Leistungsbereitschaft.

„Eine gute Führungskraft macht sich überflüssig“

Die gute Führungskraft erreicht größtmögliche Wirkung nicht über ihr eigenes Wissen, sondern über die Fähigkeit anderer. Sie ermächtigt, fordert und fördert ihre Mitarbeiter wo immer es geht. Sie bedenkt bei allen Entscheidungen auch die Nebenwirkungen auf die Entwicklungsmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter. Sie sorgt dafür, dass möglichst schnell Stellvertreter und mögliche Nachfolger herangebildet werden, so dass das Unternehmen nicht fürchten muss, ihr Funktionsbereich taumle bei längerer Abwesenheit ins Chaos.

These 10: Motivation ist Sache des Einzelnen. Ihr Freiraum zu geben ist Sache der Führung.

Viele Führungskräfte haben sich in den vergangenen Jahren schweren „Führungs-Ballast“ aufgeladen. Dem Idealbild der „perfekten“ Führungskraft, die alles „im Griff hat“, wollen viele entsprechen. Das bremst beim Mitarbeiter die freie Entwicklung von Eigen-Engagement in selbstgesuchten und selbstverantworteten Freiräumen. Zudem haben Führungs- und Personalsysteme mitunter einen Komplexitätsgrad erreicht, der sich kaum noch von Experten überblicken lässt. Die Suche nach System und Kontrolle hat auch viel Lebendiges liquidiert. Wer also nicht zuletzt vom Freiraum der Mitarbeiter profitiert, ist die Führungskraft selber:

„Wer anderen lange Leine lässt, ist selber frei.“

„Entscheide so, dass die Freiräume deines Mitarbeiters nachher nicht kleiner sind als vorher.“ Das Mindestmaß an Führungs-Weisheit aber müsste lauten: „Sei dir bewusst, dass deine Entscheidungen sich auf die Freiräume deines Mitarbeiters auswirken können, und kalkuliere den Preis, den dein Mitarbeiter und mittelbar auch du selbst dafür zahlst. “ Und dieser Preis kann für beide überaus hoch sein: Spaß und Lebensfreude, auch – und gerade – im Beruf.

 

 

• Herausarbeiten der Kriterienhierarchie

Das Wort Kriterien leitet sich aus dem Griechischen ab und bedeutet so viel wie „urteilen“.  Kriterien beziehen sich auf Werte oder Standards eines Menschen, die er nutzt, um eben zu urteilen und Entscheidungen zu treffen. Weiterhin können erstrebte Zustände beschreiben und somit auch Beweis für den Erfolg eines erreichten Zieles sein. Kriterien sind in Hierarchien organisiert, die Priorität, Bedeutung und Wichtigkeit, die Menschen ihrem Tun in der Welt beimessen regelt. Diese Hierarchien unterscheiden Menschen aber auch ganze Völker und Kulturen. Menschen die Gesundheit höher werten werden anders leben als Menschen die Genuss höher werten. Eine Kriterienhierachie herauszufiltern bedeutet auch zu verstehen und herauszufinden, wozu jemand etwas tut und zu verstehen was jemanden antreibt und steuert.

Verhalten	Kontext *	Kriterium
(-) könnte abspülen, würde es aber nicht tun	weniger schmutziges Geschirr	Zeitersparnis
(+) würde abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist	Wenig schmutziges	Neutraler Eindruck
(-) wann würdest Du nicht abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist und Dich ein Fremder besucht?	Geschirr und Besuch eines Fremden	Meisterleistung beim Kochen
(+) wann würdest Du abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist, Dich ein Fremder besucht, und Du selbst gekocht hast?	Wenig schmutziges	Hygienische Aspekte
(-) wann würdest Du nicht abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist und Dich ein fremder besucht und Du selbst gekocht hast und das Geschirr unhygienisch ist?	Geschirr und Besuch eines Fremden und Essenkochen	Sicherheit anderer gewährleisten

Abbildung 1: Beispiel Kriterienhierachie

[1]

 

Fragetechniken:

1. Was tust Du nicht gerne?
2. Wie genau ist der Kontext?
3. Wozu dient/nützt Dir das?
4. Wenn Du es doch tätest,
5. Was müsste geschehen, sich ändern?
6. Wozu wäre das gut für Dich?

 

• Motivieren über die Kriterienhierarchie

Bei diesem Modell, das Dilts entwickelt hat, werden Submodalitäten zur Verfeinerung genutzt.

Ablauf:

	Ablaufschritte	Beispiel	Was	Wie
1	Problem identifizieren	Will abnehmen, macht aber nichts dafür	Klient will etwas, tut jedoch nichts dafür	Sie wollen etwas erreichen, machen jedoch nichts um Ihr Ziel zu erreichen…
2	Motivator finden	Klient will gesund sein	Wert finden, der das Verhalten wünschenswert macht	Wozu wollen Sie das neue Verhalten haben? Welche Bedeutung hat es für Sie? Was würde es Ihnen bringen?
3	Stopper finden	Keine Zeit	Den Stopper auf höherer neuro-logischer Ebene finden	Was ist der Grund, der Sie vom erwünschten Verhalten abhält?
4	Kriterium finden, das den Stopper stoppt	Verantwortung für Familie	Kriterium auf einer noch höheren Ebenden finden, das den Stopper außer Kraft setzen kann	Was könnte Dich dazu bringen, das Verhalten trotz des Widerstandes zu zeigen? Was gibt es, das für Dich so bedeutsam ist, dass Du Dir jederzeit Zeit freimachen kannst
5	Veränderung beginnen		Höchstes Kriterium als Argument einsetzen Stopp-Kriterium pacen Strategie und Submodalitäten des Motivators an den höchsten Wert anpassen	Ihr Verhalten ist immer … Wie lassen sich [Stopper]  und [höchster Wert] vereinbaren? …
6	ÖC / FP			Wie verändert sich deine Motivation? Welche Folgen hat das?

Abbildung 2: Formatablauf Kriterienhierarchie

 

 

 

Abbildung 11: Profilanalyse nach Insights

Tabellen

4Tabelle 1: Umkehrtechnik Katie Byron. 74

Tabelle 2: Satzverletzungen & Trance. 81

Tabelle 3: Wortverletzungen & Trance. 82

Tabelle 4: Auditive Submodalitäten. 85

Tabelle 5: Implizites vs. explizites Modellieren. 92

Tabelle 6: BAGEL Modell 94

Tabelle 7: Filter und Wahrnehmung. 98

Tabelle 8: Übersicht Metaprogramme. 100

Tabelle 9: Eselsbrücke Meta-Programme. 101

Tabelle 10: Unterschiedliche Typologien. 111

Tabelle 11: Eigenschaften der 4 Körpersäfte & Persönlichkeitstypen. 112

[1] siehe S. & C. Andreas aus „Gewusst Wie“. 1988

 

 

• Metaphern

Metapher – bildhafter Ausdruck – stammt vom griechischen Wort „metaphörein“ ab und bedeutet so viel wie „anderswohin tragen“. Und genau dieses „Übertragen“ beschreibt die Funktion von Metaphern sehr gut.

Wir nutzen im Alltag bewusst und unbewusst Metaphern oder auch „Bilder“. Sie sind sprachliches Ausdruckmittel der uneigentlichen Rede, d.h. das eigentlich gemeinte Wort wird ersetzt durch ein anderes, das dieses wiederspiegelt.

Unbewusst nutzen wir häufig Metaphern wie „Flussarm“ oder „Tischbein“, also in solchen Fällen, wenn die Sprache keine eigentliche Benennung hierfür kennt. Weiterhin nutzen wir auch unbewusst in unserem Sprachgebrauch konventionalisierte Metaphern wie z.B. „faule Ausrede“ oder ein „blaues Wunder“ erleben.

Von diesem unbewussten Gebrauch unterscheiden sich Metaphern, die wir bewusste einsetzen. Sie zeichnen sich durch ihre schöpferische Qualität aus.

Die Arbeit mit solchen Metaphern ist in jede therapeutische Richtung gängig, sei es in Form von Märchen, Anekdoten oder Gleichnissen. Ziel ist es dabei dem Klienten bei der Durchführung der gewünschten Veränderung behilflich zu sein.

Wichtig ist hierbei, dass die Metapher die tatsächlichen Begebenheiten spiegelt und somit isomorph (gleichförmig) ist. Die eigentliche Situation weist also dieselben Beziehungen zwischen den Parametern wie in der Metapher auf. Für jede Situation ist die Arbeit mit Metaphern geeignet.

Wenn wir beispielhaft die Anzahl der Stühle im Raum mit den Personen in der Situation gleichsetzen ist es wichtig, dass es gleich viele sind.

Der Einsatz von Metaphern zieht sich durch sämtliche Formate, denn sie erweisen sich als sehr wirkungsvoll. So nutzen wir beispielsweise in der Hypnose Umgebungs und Lösungsmetaphern. Sie helfen in vielerlei Hinsicht, denn sie bewirken beim Klienten, dass:

• Repräsentationssysteme angeregt werden
• Die Transderivationale Suche ausgelöst wird
• Die rechte Hirnhälfte getriggert wird und damit Kreativität gefördert wird
• Rechte und linke Hirnhälfte in Kontakt kommen
• Eine Identifikation mit der Metapher entsteht (Voraussetzung: die Metapher ist für den Klienten annehmbar)
  • Metapher Arten

Im Folgenden ist ein Überblick über mögliche Metapher-Arten dargestellt.

1. Einfache Metapher: „Du strahlst wie die Sonne“
2. Standpunkt Metapher: „Ich fühle mich wie ein Fels in der Brandung.“
3. Komplexe Metapher: Fabeln, Märchen –> dadurch indirekte Botschaften
4. Isomorphe Metapher: Eine Geschichte die sich haargenau auf das Problem übertragen lässt (Gleichförmig); hier baut der Coach entweder eine Lösung ein oder konstruiert einen offenen Ausgang, um eine transderivationale Suche auszulösen.
5. Imperative Metapher: Eingebettete Kommandos, die entweder Vermeidungsreaktion oder Veränderung bewirken
6. Strukturelle Metapher: „Zeit ist Geld “ = ein Begriff wird durch einen anderen ersetzt
7. Orientierungs-Metapher: „Das ist ein weites Feld“ – räumliche Vorstellung für abstrakte Begriffe.
8. Ontologische Metapher: Zur Erklärung der Realität: „Sein Geist funktioniert wie ein Computer.“ (Ontologie= Lehre vom Sein, von den Ordnungs-, Begriffs- und Wesensbestimmungen des Seienden (Philosophie)
9. Wahrheits-Metapher: „Jeden Morgen geht die Sonne auf.“
10. Identitäts- Metapher: „Ich bin wie eine Sonne, die alle wärmt.“

 

 

• Mission Statement nach Steven Corvey

Ein persönliches Mission Statement basiert auf der 2. der 7 Gewohnheiten von hoch effektiven Menschen (s. hierzu Steven Covey „Habits of Highly Effective People“) und wird „beginne mit dem Ende in Sicht“ genannt.

Es geht hierbei darum, für sich selbst eine klare Missions-Positionierung zu entwickeln, die sich darauf fokussiert, wer und was wir sein wollen, im Bezug auf unseren Charakter und die Dinge, zu denen wir beitragen und sie erreichen wollen. Die Positionierung ermöglicht es uns, in effektiven Schritten und auf dem direkten Weg unseren Zielen näher zu kommen – das wichtigste dabei, erfüllt näher zu kommen.

Das Mission-Statement hat dabei die Funktion, eines der wohl wichtigsten Kriterien zu sein, wenn es darum geht, das eigene Leben selbstwirksam zu leben.

Victor Hugo sagte einmal, dass es nicht stärkeres gibt, als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

Manche nennen es ein Kredo, eine Philosophie, andere nennen es eine Absichts-Erklärung, doch letzten Endes ist es nicht so wichtig, wie Du es nennst, sondern anhand welcher Faktoren, wir unsere eigene Definition bestimmen.

Dieses eigene Mission-Statement und die Vision dahinter ist stärker und bedeutsamer und einflussreicher, als das Gepäck der Vergangenheit oder der Input der Gegenwart.

Was ist ein Mission Statement genau?

Ein persönliches Mission Statement basierend auf wahren Prinzipien ist in erster Linie eine Ausrichtung als Basis für das Treffen entscheidender und lebensbeeinflussender Entscheidungen. Dies wiederum ist die Nährboden für die täglichen Entscheidungen in Mitten der Emotionen und Situationen, die uns täglich umgeben.

Wenn wir ein Mission-Statement erstellen und uns entscheiden danach zu leben, gelangen wir in den Fluss der Veränderung. Wir benötigen nicht länger vorschnelle Entscheidungen oder Vorurteile für das fällen richtiger Entscheidung in unsere Richtung.

Um ein gutes Statement zu erstellen, dürfen wir zuerst im direkten Zentrum des Einlasses beginnen, welches aus unseren tiefsten Paradigmen und Überzeugungen besteht, welche die Linse für unsere Sicht auf die Welt sind.

Was auch immer im Zentrum unseres Lebens steht, wird die Quelle für unsere Sicherheit, unser „Geführt-sein“ und unsere Weisheit und Kraft sein.

Wenn wir tief in uns gehen, unsere Annahmen und Überzeugenden verstehen und neu ausrichten, um sie in Harmonie mit den eigenen richtigen Prinzipien zu bringen, erschaffen wir sowohl ein effektives und kraftgebendes Zentrum für unser Handeln, als auch eine Linse, durch die wir die Welt sehen. Wir sehen hierdurch unser Verhältnis zur Welt als einzigartige Individuen.

Ein persönliches Mission Statement zu schaffen ist nichts, das mal schnell über Nacht geschieht. Es braucht tiefe Einsicht und vorsichtige Analyse der eigenen Lebensbereiche verbunden mit der dafür notwendigen Ruhe für einen gelungenen und durchdachten Ausdruck, der nicht selten einige Male neu gezeichnet und verändert wird.

Es mag sogar einige Wochen dauern, bevor das Gefühl absoluten Einklangs und Harmonie mit diesem Statement entsteht. Doch auch danach macht es Sinn, das eigene Statement regelmäßig zu betrachten, zu erneuern und ggfs. zu ergänzen. Das eigene Statement wächst mit der eigenen Person und Persönlichkeit. Das eigene Mission Statement wird zum Kriterium, an dem sich alle anderen Entscheidungen messen und orientieren.

 

• Übung Mission Statement I

1. Schreibe Deine Rollen und Rollenanteile auf, wie du sie siehst und erlebst. Bist Du zufrieden mit dem Spiegelbild deines Lebens?
2. Beginne mit einer Sammlung von Notizen, Zitaten und Ideen, die Du als Ressource zum Erstellen deines eigenen Statements nutzen möchtest.
3. Finde ein Projekt, das Du in der nahen Zukunft umsetzen möchtest und nutze das Prinzip der geistigen Schöpfung. Schreibe die Ergebnisse auf, die Du dir als Ziel setzt und welche Schritte, dich zu diesen führen.

Der effektivste Weg ist, mit dem Resultat im Geiste zu beginnen ist, ein persönliches Mission Statement, eine Philosophie zu entwickeln und zu beginnen beides umzusetzen.

 

 

• Übung Mission Statement II

Mit diesem 6 stufigen Fragenkatalog kommt jeder seinem eigenen Mission Statement näher.

1. Direktes Statement meiner persönlichen Mission: Meine Mission ist….

 

2. Ein persönliches Referenzbeispiel bezogen auf meine Mission ist…

 

3. Eine Metapher für meine Vision ist…

 

4. Ein visuelles Symbol oder eine Repräsentation meiner Mission ist…

 

5. Eine kinästhetische Bewegung, die mein Gefühl meiner Mission ausdrückt ist…

 

6. Ein Projekt, das meine Mission wiederspiegelt ist…

 

 

 

• Präsentationstechniken
  • Das 4Mat – Lernsystem“ von Dr. Bernice Mc Carthy

Dieses Lernsystem geht zurück auf die amerikanische Dozentin Dr. Bernice Mc Carthy. Bernice McCarthy hat die Frage „Wie lernen Menschen?“ erforscht und herausgefunden, dass sie von vier unterschiedlichen Fragen motiviert werden. Sie hat daraufhin Ende der 70iger Jahre ein System geschaffen, dass alle Lerntypen (Warum, Was, Wie, Wozu) vereint.

1. Warum – Typen fragen nach den Nutzen: „Warum soll ich das Lernen?“
2. Was – Typen fragen nach Inhalten und Informationen: „Was ist das genau?“
3. Wie – Typen wollen anwenden und ausprobieren: „Wie genau funktioniert es?“
4. Was, wenn – oder Wozu noch – Typen interessieren sich für den übergeordneten Nutzen und erforschen Ausnahmen und weitere Anwendungsmöglichkeiten.
   „Wozu ist es noch gut?“ und „Was ist, wenn…?“

Aufgrund dieser Erkenntnisse wissen wir, dass die Lerntypen unterschiedlich motiviert an Lernstoff herangehen und unterschiedliche Motivationen brauchen, um Spaß am Lernen zu haben. Bewusst oder unterbewusst stellen wir uns die verschiedenen Fragen, deren Beantwortung maßgeblich für unsere Motivation beiträgt.

 

So schaffen wir einen Kontextbezug:

1. Warum = Ursachen, Plausibilität, Vergangenheitsbezug
   Einsicht der Notwendigkeit und Gründe. Der Vergangenheitsbezug dient der Vernetzung mit schon Bekanntem und anderen Wissensgebieten.
2. Was = Informationen

Informationen, Wissen und Theorien

3. Wie = Vorgehensweise, Ablauf

Konzept, Prozessorientierung, wie funktioniert es?

4. Wozu = Zukunftsbezug, Zielorientierung

Möglichkeiten, Auswirkungen, Anwendungsbereiche, Umsetzung in die Praxis

 

 

• SCIL Modell

Dieses Modell ist hilfreich, um sich selbst und andere schneller und besser einzuschätzen, die eigene Ausstrahlung und Überzeugungskraft zu optimieren und auch eine neue Qualität im Umgang miteinander zu entwickeln. Kurzum: es kann zu mehr Charisma verhelfen.

Denn wie jeder Einzelnen in der Kommunikation wirkt, ob er/sie gut oder schlecht verstanden, gemocht und ernst genommen wird oder nicht, wird in erster Linie durch die Wahrnehmung und Wirkung des Gegenübers bestimmt. Der Empfänger entscheidet über die Wirkung. Und genau hier setzt das SCIL Modell an: Es fasst in den folgenden 4 sogenannten Frequenzbereiche jeweils die 4 ausschlaggebenden Frequenzen/Erfolgskriterien zusammen.

1. Sensus
2. Corpus
3. Intellektus
4. Lingua

In der folgenden Grafik ist das Modell ganzheitlich dargestellt.

Abbildung 15:SCIL Modell

 

 

• Lösungsfokussiertes Coaching nach Steve de Shazer

Steve de Shazer amerkikanischer Psychotherapeut und Autor wurde am 25. Juni 1940 in Milwaukee geboren und starb am 11. September 2005 in Wien. De Shazer prägte im NLP den Begriff lösungsfokussiertes Coaching. Er war ein sehr kreativer Mensch – er absolvierte eine Ausbildung in klassischer Musik und spielte professionell Jazz als Saxophonist. Nach seiner Musikausbildung schloss er seinen Master in Sozialarbeit ab. Zudem studierte er am Mental Research Institut in Palo Alto, Kalifornien, wo der verstorbene John Weakland, selbst ein Pionier der interaktiven Auffassung von der Psychotherapie, sein Mentor war. Beide verband eine lebenslange Freundschaft.

Gemeinsam mit seiner Frau Kim Berg entwickelte eine lösungsorientierte Kurztherapie innerhalb der Systemischen Therapie auf der Grundlage der Arbeiten von Milton Erickson, Ludwig Wittgenstein und Jacques Derrida. 1978 gründete das Ehepaar in Milwaukee das Brief Family Therapy Center (BFTC), das 2007 geschlossen wurde.

Was De Shazer in seiner psychotherapeutischen Arbeit auszeichnete war, dass er seine Therapiesitzungen ganz anders als auf traditionelle Weise anging: De Shazer fokussierte sich und auch seine Klienten auf die Lösungen, also das was der Klient sich für die Zukunft wünschte. Somit „bohrte“ er nicht in der Vergangenheit, sondern ließ den Patienten sich aktive mit der Lösung beschäftigen.

 

• Lösungsfokussierung

Die Lösungsfokussierung geht von dem Standpunkt aus, dass es hilfreicher ist, dass sich der Klient auf die Ausnahmen vom Problem, also auf die Wünsch und Lösungsmöglichkeiten zu konzentrieren anstatt auf Probleme und deren Entstehung. Ganz gleich in welchem Zustand der Klient ist kann er selber „positive Unterschiede“ entdecken und verstärken. Wenn er sich beispielweise beklagt, dass es ihm sehr schlecht gehe, hilft es herauszufinden, wann es ihm vielleicht mal ein wenig „weniger schlecht“ ging etc.

Somit konzentrieren sich Coach und Klient auf das, was jetzt bereits besser funktioniert und passt und von dem gewünscht wird, es möge in Zukunft noch besser sein.

Wir treffen in der Lösungsfokussierung die folgenden Annahmen:

1. Schritt für Schritt: Positive Veränderungen geschehen in komplexen Situationen auf Basis kleiner Schritte
2. Wenige Infos reichen: Für diese Schritte sind nur wenige Informationen über das, was bisher schon etwas besser funktionierte ausreichend
3. Unterschiedsbildung: Die Frage „was macht den Unterschied zwischen besser/schlechter aus?“ rückt ins Zentrum und nicht „wie ist es – wie kam es dazu?“
4. Praxis vor Theorie: Die konkreten einzelnen Schritte sind wichtiger als das „theoretische umfassende Verstehenwollens“
5. Interesse an Positivem: Alle Beteiligte sind interessiert an positiven Veränderungen.

Die drei Grundprinzipien der Lösungsfokussierung sind:

1. „Repariere nicht, was nicht kaputt ist!“
2. „Finde heraus, was gut funktioniert und passt – und tu mehr davon!“
3. „Wenn etwas trotz vieler Anstrengungen nicht gut genug funktioniert und passt – dann höre damit auf und versuche etwas anderes!“

 

Die sechs Merksätze zur lösungsfokussierten „Einfachheit“ („Simplicity“)

1. Lösungen statt Probleme: „Nicht das Problemverständnis vertiefen, sondern erkunden, wie es ist, wenn es besser ist“.
2. Interaktion statt isolierter Individualität: „Unser Verhalten entwickelt sich in der Interaktion mit anderen. In der Lösungsfokussierten Arbeit wird nicht über Meinungen, Glaubenssätze oder Werte diskutiert, sondern über beobachtbares Handeln“.
3. Beachte und nutze das, was da ist – nicht das Fehlende: „Nicht die Lücke zwischen ‚Ist‘ und ‚Soll‘ ermitteln, sondern das, was – wenn auch nur selten – heute bereits etwas besser ist“.
4. Die Chancen im Gestern, Heute und Morgen sehen: „Chancen in der Zukunft und im Heute zu überlegen, ist ein vertrauter Gedanke. Eher unüblich ist es, auch im ‚Gestern‘ bewusst das zu erkunden, was sich früher bereits als Chance zeigte – um auch das zu nutzen“.
5. Einfache Sprache: „Statt langer, komplizierter, abstrakter und beeindruckend klingender Worte einfache Alltagsworte benutzen“.
6. Jede Situation als speziell sehen – keine schlecht passende allgemeine Theorie darüber stülpen: „Offen und neugierig sich jedes Mal von neuem positiv überraschen lassen“.

 

 

• Dickens Format/provokatives Coaching

Das Dickens Pattern ist ein Format, das durch die ständig ansteigende Von Weg Energie, dem Klienten das in der Zukunft liegende Ergebnis dessen zeigt, was passiert, wenn er sein negatives Verhalten oder seinen Glaubenssatz nicht ändert (z.B. Rauchen, schlechte Ernährung etc.). Der Klient bringt den Klienten in einem ersten Schritt hierbei bis zum sogenannten Leverage-Point gebracht („Fass zum Überlaufen bringen“). Im zweiten Schritt veranschaulicht der Coach dem Klienten mit Hinzu-Energie, wie seine bessere und schöne Zukunft aussieht, wenn der Klient sein negatives Verhalten ändert.

Der Name basiert auf der Weihnachtsgeschichte von Charles Dickens: Der brutale Geschäftsmann Scrooge erhält schlimme Rückmeldungen von 3 Geistern, wie furchtbar sein Leben sich entwickeln wird, wenn er seine Arbeiter weiter so schlimm behandelt. Und dass er die Chance hat es selbst zu ändern. Plötzlich erkennt er wie schlimm sein Verhalten ist und ändert es. Und genau aus dieser Geschichte entwickelte Robbens das Dickens Format.

Dieses Format ist besonders geeignet für Klienten, die zum Beispiel gewisse Dinge aufschieben und damit die Konsequenzen ihres Tuns (oder Nicht-Tuns) regelmäßig verdrängen, ihren inneren Schweinehund überwinden wollen oder negative Glaubenssätze/Verhaltensweisen loswerden wollen.

Wichtig bei der Anwendung ist, dass der Klient über eine gewisse Grundstabilität verfügt, er nicht unter Psychosen, Erschöpfungszuständen (Burnout) leidet. Zudem sollte das Format nicht im Erstgespräch genutzt werden, da es für dieses Format ein besonderes Vertrauensverhältnis erfordert.

Formatblauf:

1. Commitment des Klienten im Vorgespräch einholen, dass er sich wirklich einlässt. Hilfreiche Fragen: Willst du das Verhalten wirklich ablegen? Etc.
2. Weg von Energie: Klient beschreibt sein störendes Verhalten und die Auswirkungen in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und Coach notiert Schlüsselworte und provoziert Klient bis zum Leverage-Point. Klient erlebt dabei den Schmerz assoziiert für kurze Zeit.

Hilfreiche Sätze:

• Denke über den Glaubenssatz und dein negatives Verhalten nach und fühle die Konsequenzen (in der Gegenwart, in der Vergangenheit…), die Du wegen dieses Glaubenssatzes erlebt hast.
• Fühle die emotionalen Kosten. Was ist der hohe Preis für dein Verhalten? Was hat Dich das in Deinen Beziehungen, Finanzen, phys. Körper, Glücksgefühl und Erfüllung gekostet? Was bedauerst Du am meisten deshalb?
• Gehe x Jahre in die Zukunft und nehme den einschränkenden Glaubenssatz samt seiner Auswirkungen (VAKOG) wahr. Was sind die Folgen?

3. Sobald der Leverage Point erreicht ist, holt der Coach den Klienten zurück in die Gegenwart.

Hilfreiche Sätze:

• Komme jetzt zurück und stelle fest, dass nichts davon passiert ist. Es war nur eine Projektion in die Zukunft. Du hast die Chance das alles zu ändern!! Du kannst dein Leben jetzt neu in die Hand nehmen. Etc.

4. SEPARATOR
5. HINZU Energie: Coach findet mit Klienten neuen Glaubenssatz und formuliert ihn für die Gegenwart und Zukunft.

Hilfreiche Sätze:

• Entscheide Dich für einen neuen positiven Glaubenssatz. Schließe Deine Augen und denke darüber nach, wie er dein Leben positiv beeinflusst und Deine Lebensqualität erhöht.
• Was wirst Du dadurch gewinnen? Gehe x Jahre in die Zukunft mit Deinem neuen Glaubenssatz. Wo bist Du jetzt in Deinem Leben und wie geht es Dir? Etc.

6. ÖC: Blicke nun noch einmal zurück auf Deinen anfänglichen neg. GS und schaue auf Deinen neuen positiven GS. Gibt es irgendwelche Einwände gegen Deinen neuen positiven GS?
7. Future-Pace: Entscheide Dich nun für den GS, zu dem Du jetzt stehst und der Dich in den nächsten 20 Jahren begleiten wird.

 

 

• Das reine ich

Dieses Format umfasst Elemente der Gestalttherapie (aligned self), der Systemischen Aufstellungsarbeit und dreht den Ankerprozess des NLP um, quasi ein „piece of cake inverse“.

„Das reine Ich“ darf als mehr als ein NLP Format verstanden werden: Es geht vielmehr um die Reflektionen und das Bewusstmachen von unwillkürlichen Prozessen in als ungünstig erlebten Situationen. Diese Reflexion kann auch ohne NLP den Alltag erleichtern. Es eignet sich für Situationen, bei denen der Klient störende Gefühle hat, die ihn von einem gewünschten Verhalten abbringen bzw. die ihm für bestimmte Situationen oder Konflikte hinderlich sind.

Beispielsweise ist ein Klient in einem unguten Zustand, sobald er/sie in eine bestimmte Situation gerät. Das kann ein bestimmter Typ Mensch sein, bestimmte Orte etc. In dem Format beschreibt der Klient seine Gefühle und lernt eine neue Situation ohne diese störenden Emotionen kennen und „übergibt“ sie dem Coach.

Wir verstärken diesen Effekt, in dem der Klient in die Zukunft geht und dabei mehr und mehr von seinen Emotionen los lassen kann und über sich hinaus wachsen kann.

Formatablauf:

1. Situation identifizieren: Um welche Situation geht es dir? Wie bist du in dem Augenblick? Den Klient auf eine Situationen fokussieren lassen und das eigene Erleben/den inneren Dialog in Emotionen übersetzen.

Beispiel: Klient wird unruhig/unsicher in seiner Rolle als Coach, wenn er mit Klienten arbeitet, die eine höhere Ausbildung als er genossen haben.

2. Bodenanker für Situation mit den diversen störenden Emotionen hinlegen lassen und einen weiteren Bodenanker für den Auslöser (Person oder Ort, der die Emotionen auslöst) vom Klienten hinlegen lassen. Dabei stellt sich Klient auf die „emotionale“ Situation und der Coach auf den gegenüberliegenden „Auslöser“.

Beispiel: Klient behandelt als Coach einen Klienten, der einen Doktortitel hat.

Hilfreiche Fragen: Wie gehst du mit dir um? Wie noch…? Schlagworte auf Karten/Bodenanker schreiben. Klient aus der Rolle rausholen und weitere Ergänzungen abfragen: Welche Ergänzungen hast du? Emotionen auf Karten/Bodenanker schreiben.

3. Metaebene: Klient auf eine Metaebene bringen und dissoziiert die Situation beschreiben lassen: „Was siehst du bei der Person vorne…?“ Ebenfalls ggfs. Schlagworte auf Karten/Bodenanker schreiben und zu der „emotionalen Situation“ ergänzen.
4. Perspektivwechsel: Klient auf die gegenüberliegenden Position (Auslöser/ Beispiel „Klienten mit Doktortitel“) einladen. Der Coach stellt sich auf die „emotionale Situation“ des Klienten und wiederholt dessen Worte. Anschließend fragte er den Klienten: Wie erlebst du mich?
5. Neutraler Ort: Klient sucht einen neutralen Ort im Raum ohne die Emotionen/Glaubenssätze. Klient im Hypnotalk begleiten. Klient nimmt dann seine Emotionen (Karten aus der Situation) in die Hand und übergibt sie dem Coach.

Hilfreiche Sätze: Diese Emotionen gehören zu deinem alten Umgang mit der Situation und dahin legst du sie auch. Wer bist du ohne diese Emotion?

6. Neue Situation: Coach stellt sich dann wieder auf den Zettel „Klient mit Doktortitel“ und fragt den Klienten nach Unterschieden in der neuen Situation.

Hilfreiche Fragen: „Was ist jetzt anders?“ Wo in deinem Körper fühlst du das besonders/am stärksten? Dann lege deine Hände auf diese Stelle.

7. Timeline: Klient von der neuen Situation im Hypnotalk in einer Timeline in die Zukunft begleiten.

Hilfreiche Sätze: Du hast Abschied genommen von dem was früher war. Du bist gewachsen. Du hast Erfahrungen gesammelt …

8. Zukunftsanker: Klient steht auf einem Zukunftsanker und Coach auf dem „Auslöserzettel“ (Klient mit Doktortitel).

Hilfreiche Fragen: Was ist nun anders? Wie nutzt du die neu gewonnen Erkenntnisse? Woran merke ich das als dein Klient mit dem Doktortitel?

9. Future Pace
10. Öko Check

 

 

• Timeline Reimprinting nach Robert B. Dilts

„Ziehe die Schublade auf (die Erinnerung an Deine traumatische Situation), sortiere sie so, dass alles wieder geordnet ist und schließe sie dann!“ (unbekannter Autor)

Timeline Reimprint kann auch als Königsdisziplin bzw. große Schwester von Change History bezeichnet werden. Ziel des Reimprinting ist es, prägende, vergangene Erfahrungen bzw. nicht verarbeitete traumatische Erlebnisse, die einschränkende Glaubenssätze hervorgerufen haben, zu verändern. Beim Reimprinting wird die gegenwärtige Wirkung (Repräsentation) eines S.E.E. (signifikanten Emotionalen Ereignisse) verändert, dass der Klient die Positionen aller Beteiligten (S.E.A.) einnimmt und neu ressourcenvoll erlebt.

Robert Dilts beschreibt in seinem Buch „Identität, Glaubenssysteme und Gesundheit“, dass er Menschen nicht mit den bis dahin bekannten Methoden helfen konnte, da deren Glaubenssystem dagegen stand.

Ein Psychiater hatte einen Patienten, der davon überzeugt war, tot zu sein. Er zeigte sich jedem Argument gegenüber verschlossen und beharrte auf seiner Überzeugung, eine Leiche zu sein. Eines Tages hatte der Psychiater eine glänzende Idee. Er fragte den Patienten, ob Leichen bluten können. Der Patient schüttelte den Kopf und antwortete: „Natürlich nicht!“Der Psychiater bat darum, seinen Patienten leicht die Haut ritzen zu dürfen. Der Patient hatte keine Einwände. Der Psychiater wies triumphierend auf den Tropfen Blut, der heraustrat. Der Patient musterte das Blut und schüttelte dann erstaunt den Kopf: „Na sowas. Ich habe mich geirrt. Leichen bluten doch!“

Entstehung und Zusammenhang: Das Reimprinting–Format entstand vor dem Hintergrund der logischen Ebenen und der darin enthaltenen Idee, dass eine Veränderung auf einer bestimmten Ebene durch eine Intervention von der darüber gelegenen Ebene ausgelöst wird. Für eine Veränderung auf der Ebene Identität muss man also auf der Ebene Zugehörigkeit arbeiten. Im Reimprinting arbeitet NLP systemisch.

Das Reimprinting nutzt das Konzept der Prägung (Imprint) von Konrad Lorenz. Demnach geschehen diese Prägungen in Signifikanten Emotionalen Ereignissen (S.E.E.) auf der Ebene „Zugehörigkeit“, welche „eingespeichert“ (internal repräsentiert) werden. Diese Prägungen beinhalten zumeist eine unbewusste Rollenübernahme von anderen wichtigen Personen, die mit beteiligt waren. Im Re-Imprinting wird diese Speicherung verändert, indem das S.E.E. noch einmal ressourcevoll erlebt wird. So gilt es, die fehlenden Ressourcen zu finden, den Glaubensatz zu verändern und das dort entwickelte Rollenmodell an die realen und aktuellen Gegebenheiten anzupassen.

Anwendung: Das folgende Beispiel verdeutlicht mögliche Anwendungen: Eine Person reagiert misstrauisch skeptisch und mit distanziertem Verhalten gegenüber anderen Personen. Ursachen sind Verletzungen aus der Kindheit. Beispiel: Der als Brillenschlange beschimpft. Das Format eignet sich folglich für die Heilung eines traumatischen Erlebnisses. Das Verhalten ist von außen nicht erklärbar und ist in Kurzform mit „zu …“ beschreibbar

• Zu eifersüchtig
• Zu ehrgeizig
• Zu emotionslos …

 

Grober Ablauf:

1.	Thema definieren und auslösendes emotionales Ereignis. identifizieren.
2.	Ereignis aus den Positionen aller Beteiligten erleben und reframen (Positive Absicht)
3.	Aus der Meta-Position diesen Personen Ressourcen geben. Zuletzt dem jüngeren Selbst und das emotionale Ereignis nun. neu erleben (verschiedene Positionen möglich)
4.	Integration

 

Formatablauf:

1. Problem beschreiben: Klient identifiziert ein einschränkendes Verhalten, das ändert werden soll.
2. Glaubenssatz identifizieren: Coach identifiziert die dazu gehörigen Symptome (Gefühle, Worte, Vorstellungen), die mit dem Verhalten einhergehen und erfragt den zugrundeliegenden Glaubenssatz (Submodalitäten)
3. Timeline: Der Klient legt seine Boden-Timeline aus und markiert Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft
4. Prägende Situation in der Vergangenheit finden: Der Klient tritt in den Gegenwartspunkt seiner Timeline. Er geht mit dem Anker oder dem blockierenden Gefühl seinen Lebensweg zurück, bis zu der Stelle, wo er die früheste Erfahrung mit dem Gefühl/Symptom gemacht hat. Der Coach lässt ihn hier die Generalisierung bzw. den Glaubenssatz finden, den er aus dieser Erfahrung heraus entwickelt hat.
5. Zeit vor dem prägenden Ereignis: Lasse A einen weiteren Schritt zurückgehen, bis zu dem Punkt, vor der prägenden Erfahrung.
6. Dissoziieren und Folgen der Prägungserfahrung erfragen: Der Klient tritt aus seiner Zeitlinie heraus. Dissoziiert blickt er auf die prägende Erfahrung in der Vergangenheit. Coach bittet den Klienten die Auswirkungen dieser Erfahrung auf sein späteres Leben zu bemerken. Bei Bedarf unterstützt der Coach den Prozess mit Techniken wie z.B. mehr Distanz, Veränderung der Submodalitäten, anderer Wahrnehmung, Stumm-film, schneller laufen lassen etc.)
7. Positive Absicht(en) identifizieren: Klient sucht die positiven Absichten oder positiven Auswirkungen, die mit dieser Erfahrung verbunden sind.
8. Personen: Klient geht nun für alle Personen, die mit der Prägungssituation in Verbindung stehen, die folgenden Schritte durch:
   1. Klient sucht dissoziiert Ressourcen, Fähigkeiten oder Wahlmöglichkeiten, die die Person damals gebraucht hätte, aber nicht hatte.
   2. Danach verbindet sich der Klient mit all diesen Ressourcen und tritt assoziiert in die Erfahrung der Person ein.
   3. Im Anschluss tritt der Klient aus der Zeitlinie heraus und schätzt dissoziiert die gemachte Erfahrung neu ein.

Hilfreiche Fragen:

• Wie haben sich die Wahrnehmung der Situation, die Generalisierungen, die daraus gebildeten Glaubenssätze verändert?
• Welche neue Lernerfahrung ziehst du jetzt aus der gesamten Erfahrung?

 

9. Verankerung der Ressourcen: Klient sucht die wichtigsten Ressourcen zu finden, die er gebraucht hätte und ankert sie. Mit diesem Anker geht der Klient nun zurück zu einem Punkt, kurz bevor er diese Erfahrung machte. Lasse A diese Ressourcen in sein jüngeres Selbst aufnehmen und die gesamte Zeitlinie hindurch bis zur Gegenwart gehen.

Hilfreiche Sätze:

• Achte darauf, wie sich möglicherweise auch andere Ereignisse verändern, wenn du sie nun mit deinen neuen Überzeugungen durchlebst.
• Nimm dir Zeit, komme in der Gegenwart von der Timeline herunter.

 

10. Metaebene: Klient betrachtet nun das ganze aus der Metaebene.

Hilfreiche Sätze:

• Fasse die Erkenntnisse kurz zusammen.
• Nimm die Veränderungen wahr, die durch diesen Prozess stattgefunden haben.

 

 

 

Abbildungen

Abbildung 1: Beispiel Kriterienhierachie  31

Abbildung 2: Formatablauf Kriterienhierarchie  33

Abbildung 3: Ebenen der Intervention nach Dilts  35

Abbildung 4: Meta-Spiegel nach Dilts  37

Abbildung 5: Einteilung von Werten  40

Abbildung 6: Übersicht Formatablauf Diamond  54

Abbildung 7: Formatablauf 1. Ebene Diamand  55

Abbildung 8: Beispiele einschränkender Glaubenssätze inkl. Gegenbeispiele  59

Abbildung 9: Implizites vs. explizites Modellieren  91

Abbildung 10: DISG-Modell 114

Abbildung 11: Profilanalyse nach Insights  116

Abbildung 12: Motivationsgrafik Insights  117

Abbildung 13: Lebensmotive nach Reiss  118

Abbildung 14: Riemann-Thomann-Modell 119

Abbildung 15:SCIL Modell 128

 

 

[1] Thomann 1988 Teil VI, Abschnitt 2

[2] Thomann 1988 Teil VI, Abschnitt 2

[3] Thomann 1988 Teil VI, Abschnitt 2

[4] Thomann 1988 Teil VI, Abschnitt 2

[5] Thomann 1988 Teil VI, Abschnitt 2

1. Wir alle sind einzigartig und erleben die Welt auf unsere eigene und unterschiedliche Weise. Jeder sieht die Welt aus seinem, für ihn richtigen Blickwinkel.

 

2. Menschen treffen immer die aus ihrer Sicht beste Entscheidung die zum entsprechenden Zeitpunkt aus ihrer Sicht möglich war bzw. ist.

 

3. Man kann nicht nicht-kommunizieren, denn jedes Verhalten ist Kommunikation. Selbst wenn wir schweigen, kommunizieren wir non verbal.

 

4. Der Empfänger bestimmt über die Bedeutung einer Nachricht. Ergo gibt es kein „Du hast mich falsch verstanden.“, sondern nur ein „Ich habe mich falsch ausgedrückt.“

 

5. Jeder besitzt zumindest unbewusst alle Ressourcen, die er oder sie benötigt.

 

6. Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Daher orientieren sich Menschen subjektiv an Ihren eigenen Bildern, Werten und Vorstellungen.

 

7. Ein wichtiges Ziel ist es, Wahlmöglichkeiten zu schaffen. Eine Möglichkeit bedeutet Zwang, zwei Möglichkeiten sind ein Dilemma und die Freiheit beginnt ab der dritten Option.

 

8. Menschen verfolgen auf einer höheren Ebene immer anerkennenswerte Absichten. Kritisch ist manchmal das Verhalten. Hierfür gilt es, Alternativen zu erarbeiten und das (negative) Verhalten von der positiven Absicht zu trennen.

 

9. Jedes Verhalten ist in irgendeinem Kontext nützlich.

 

10. Es gibt in der Kommunikation keine Fehler, sondern ausschließlich Reaktion.

 

11. Wenn das, was du tust, nicht funktioniert, tu‘ etwas anderes.

 

12. Das flexibelste Systemelement kontrolliert das System. Flexibilität ist der Schlüssel zum Erfolg.

 

13. Tatsachen sind und bleiben Tatsachen. Die Bedeutung, die wir einer Sache geben, entscheidet über das eigene Erleben. Diese Bedeutung können wir aktiv beeinflussen. (Gunther Schmidt)

 

 

 

• Grundlagen und Begriffe

Ressourcen

Unsere Ressourcen sind wie ein Kraftstoff, der uns Energie gibt und uns motiviert für den Weg zu unseren Zielen. Sie sind all das, was uns unterstützt und fördert in unserer Person und in unserem Handeln. Im Gegensatz zur volks- und betriebswirtschaftlichen Bedeutung sind im NLP Fähigkeiten, Talente, Eigenschaften, Zustände („inner states“) und Perspektiven gemeint.

Ressourcen sind auch erlebte Prozesse, die wir positiv bewältigt haben, also Lernerfahrungen. Die Fähigkeiten, das Wissen um den richtigen Weg und das Potential zur erwünschten Veränderung ist schon im Menschen angelegt. Es gilt, Mittel und Wege zu finden, das vorhandene Potential zu entdecken und zu entwickeln.

 

S.C.O.R.E

Um eine Klassifikation der Formate, bezüglich der Ansatzpunkte, zu erschaffen, wurde das S.C.O.R.E Modell definiert, mit dem man grob entscheiden kann an welchen Punkt eine Intervention angesetzt wird. Symptom (Symptom), Cause (Ursache), Outcome (Ziel), Ressource (Ressourcen), Effects (Effekt)

 

Zustände / States

Uns stehen verschiedene natürliche Möglichkeiten zur Verfügung, uns selbst und die Welt um uns herum wahrzunehmen. Im NLP werden innere Zustände „States“ genannt.

Eine bewusste Wahrnehmung und Steuerung dieser States (State Change) kann in verschiedener Hinsicht sehr hilfreich sein: Um uns wohl zu fühlen, in der Kommunikation mit anderen, für ein zielgerichtetes Handeln und um eigene positive Entwicklungen zu unterstützen. Eine typische Coachingfrage hierzu wäre „In welchem inneren Zustand oder aus welcher Perspektive würde die beschriebene positiver erscheinen?“

Ideal ist es, möglichst flexibel die verschiedenen Wahrnehmungsmuster zur Verfügung zu haben. Die States drücken sich auch in unserer Physiologie und in unserer Körpersprache aus (z. B. im Muskeltonus, in unserer Atemfrequenz und unseren hormonellen und biochemischen Vorgängen).

 

State Change

Bewusste oder unbewusste Veränderung des Zustandes einer Person oder Gruppe. Dieser kann durch äußere Faktoren (Wetter, Musik, Orte, oder andere Menschen) oder eine innere Veränderung herbeigeführt werden. Mit etwas Abstand betrachtet (dissoziiert) oder durch Hinzufügen von Ressourcen verändern sich die Situation und die eigene Haltung.

 

Stuck-State

Mit „Stuck-State” bezeichnen wir im NLP einen Zustand, der sich festgefahren oder blockiert anfühlt. Wir haben nicht den vollen Zugriff auf unsere Ressourcen und es fällt uns schwer, unsere Fähigkeiten einzusetzen. In diesem Zustand sind wir nicht entspannt und von negativen Emotionen und Gedanken beherrscht. Die Atmung ist in der Regel flach und unsere Sinneswahrnehmung reduziert. Um aus einem festgefahrenen Zustand heraus zu kommen, bietet das NLP verschiedene Techniken.

 

Assoziiert

In einem assoziierten Zustand bin ich ganz bei mir und innerlich involviert mit der Situation, in der ich mich befinde oder an die ich mich erinnere. Ausgehend von meiner Innenwahrnehmung erlebe ich mich und meine Umgebung. Um diesen Zustand zu intensivieren, verstärke ich meine Sinneswahrnehmung auf allen Kanälen. Besonders bei angenehmen Ereignissen ist es gut, möglichst assoziiert zu sein, um sie zu genießen.

Dissoziiert (auch dis-assoziert)

In einem dissoziierten Zustand nehme ich mich gleichsam von außen wahr. Ich nehme eine Metaposition ein und blicke auf mich und die Situation, die ich erlebe oder erlebt habe wie auf eine Leinwand. Durch die Beobachtung von außen bekomme ich ganz andere Informationen als durch die Innenansicht. Dissoziation ist hilfreich, um sich selbst Feedback zu geben. In unangenehmen Situationen, bei Stress oder im Umgang mit schmerzhaften Erinnerungen ist Dissoziieren eine Möglichkeit, aus einer anderen Warte heraus „seine Haut zu retten“ und Gelassenheit zu entwickeln. Humor arbeitet auch mit Dissoziation, indem eine ganz ungewohnte Perspektive eingenommen

 

 

Öko(logie) Check

Welche Auswirkungen hat die Veränderung/Intervention auf das eigene Umfeld. Durch diese systemische Frage werden andere Menschen im Umfeld mit einbezogen. Wenn ein Klient beispielsweise ein neues, für ihn besseres Verhalten zukünftig umsetzen wird, erzeugt er möglicherweise andere Reaktionen von seinem beruflichen und privaten Umfeld. Sollte er eine Reaktion erwarten, die für ihn nicht positiv ist, wird daran weiter gearbeitet. Fragebeispiele für den Öko Check:
„Wenn du dein Ziel erreicht hättest, auf was müsstest du verzichten, was du jetzt noch hast?“ „Was ist der Nutzen des alten Verhaltens? Überprüfe, ob der Nutzen auch im neuen Verhalten gegeben ist, oder ob du im Ziel etwas Besseres dafür hast.“
„Gibt es jemanden oder etwas, das dagegen sprechen könnte?“

Separator

Ein Separator ist eine Unterbrechung im Coachingprozess. Er dient dazu, den vorherigen Zustand zu verlassen und beispielsweise von einem assoziierten Zustand in eine Metaposition zu kommen. Diese Unterbrechung kann beispielsweise durch eine körperliche Aktivität oder eine neues Thema (small talk – kein weiteres „Problemthema“) erreicht werden.

Future Pace

Wenn wir etwas in den nächsten 72 Stunden beginnen, steigert dies die Erfolgswahrscheinlichkeit dramatisch. Daher ist es sinnvoll, zum Abschluss eines jeden (Selbst-) Coachings einen ersten Schritt zu vereinbaren, der innerhalb dieser Zeit gegangen werden wird – und sei er noch so klein.

 

• Systemdenken und der 6 Punkte Gesprächsfaden

Systemdenken bedeutet, in Kreisläufen statt in linearen Verläufen zu denken. Und wie lässt sich System definieren? Es ist etwas, das seine Existenz als Ganzes durch das Zusammenspiel seiner Teile aufrechterhält. Für ein System gibt es unzählige Beispiele wie Menschen, Familien, Unternehmen, Teams, Glaubenssätze etc.

Und wozu ist systemischen Denkens hilfreich? Wir können zum einen Probleme besser lösen. Zudem kann durch das Erkennen von Mustern Einfluss auf Gesundheit, Arbeit und Beziehungen genommen werden.

Für den Coachingkontext kann der 6 Punkte Gesprächsleitfaden unterstützen, Klienten/Gesprächspartner noch besser zu verstehen und ihre Denk und Verhaltensmuster erkennen zu können und somit sich besser auf das System des Klienten optimal einstellen zu können.

Der Gesprächsfaden besteht aus 6 Fragen, die nachfolgenden erläutert werden.

1. Stabilität, Neutralisierer, Balance, Ausgleich

Hilfreiche Frage: Was hat Dich stabilisiert? Welche Menschen waren unterstützend?

Das Bild einer Waage beschreibt die Stabilität, sie kann sowohl positiv als auch negativ sein. Jedes System strebt nach Stabilität. Ein Klient mit Minderwertigkeitsgefühl macht beispielsweise Extremsport, um zu innerer Balance zu kommen. Bei jeder Veränderung sollte die Gesamtstabilität eines Systems im Auge behalten werden

2. Verstärker

Hilfreiche Frage: Welche Verstärker gab es, die Dein System „angekickt“ oder angetriggert haben, um Dich zu verändern wie zum Beispiel Gespräche oder Feedback?

Ein Verstärker (Schneeballleffekt) kann eine positive oder negative Rückmeldung aus dem System sein, die ein Verhalten verstärkt. Wenn beispielsweise der Klient für seine Arbeit gelobt wird, ist es wahrscheinlich, dass er sie gut und gerne wiederholt. Dieser Verstärker kann auch im negativen wirken: Wenn jemand gefragt wird ob er schlecht geschlafen habe, wird er beispielsweise plötzlich müde.

 

 

 

 

 

3. Leverage/Hebelpunkt

Hilfreiche Frage: Was hat nachhaltig als „Shift“ gewirkt?

Leverage bezeichnet einen Punkt, an dem das „Fass überläuft“ bzw. die beste Stelle in einem System, einen „Hebel“ zwecks Veränderung anzusetzen. Beispielsweise sagt ein Ehemann zu seiner Frau als er ein altes Foto betrachtet, dass sie da noch so schön schlank aussah. Nachdem die Frau jahrelang vergeblich versuchte abzunehmen, hat dieser Punkt ein Wendepunkt und sie schaffte es abzunehmen.

4. Emergenz

Hilfreiche Frage: Wer hat Dich/was hat Dich zu Neuem inspiriert?

Emergenz beschreibt plötzlich hervortretende Eigenschaften eines Systems, die die einzelnen Elemente eines Systems nicht haben. Beispielsweise entsteht der Regenbogen entsteht nur durch Wasser und Sonne oder 2 Ohren schenken nicht nur doppelt so gutes Gehör, sie entwickeln die Fähigkeit, Stereo zuhören.

5. Paradoxie

Hilfreiche Frage: Wann hast Du vielleicht auch einmal paradox reagiert also zum Beispiel etwas getan, obwohl Du es anders wolltest? Um was wäre Sie ärmer, wenn Sie das Problem nicht hätten? (Vgl auch paradoxes Fragen bei Sleight of Mouth)

Paradoxie bedeutet etwas vermeintlich Widersprüchliches zu tun wie einen Waldbrand mit Feuer zu löschen.

6. Zeitverzögerung.

Hilfreiche Frage: Was hat die Zeit bei Ihnen bewirkt?

Zeitverzögerung bedeutet, dass jede Veränderung Zeit braucht und sich nicht vom einen auf den anderen Tag umsetzen lässt.

 

• Motive und Motivation

Nachfolgend ist das Standardwerk von Reinhard K. Sprenger „Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse“, das im Campus-Verlag erschienen ist in 10 Thesen zusammengefasst.

Motivation, Motivierung, Manipulation

Es sollte deutlich unterschieden werden zwischen „Motivation“ und „Motivierung“.

• „Motivation“ bezeichnet die Eigensteuerung des Individuums und ist daher dem jeweiligen Individuum eigen, d.h. gehört zu diesem.
• „Motivierung“ bezeichnet absichtsvolles Handeln des Vorgesetzten oder den Einsatz von Anreizsystemen; also eine Fremdsteuerung. Motivierung als Fremdsteuerung steht daher
• bedenklich in der Nähe der „Manipulation“.

 

These 1: Die Maslowsche Bedürfnispyramide und die Herzbergschen Motivatoren sind überholt.

Die Zusammenhänge sind wesentlich komplexer. Man geht heute davon aus, dass bei Handlungsentscheidungen ethische, psychosoziale und wirtschaftliche Aspekte miteinander verknüpft werden; und zwar auf jeweils sehr individuelle Weise und situativ z.T.außerordentlich unterschiedlich.

„Der Mensch ist mehr als ein hierarchisch gestaffeltes Bedürfnisbündel!“

These 2: Das System der „Motivierung“ ist methodisiertes Misstrauen.

Der Ursprung aller „Motivierung“ ist eine behauptete (oder beobachtete?) Lücke zwischentatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung. Die zentrale Frage der Führungskraft lautet dann: „Wie bekomme ich die ganze Arbeitskraft meiner Mitarbeiter?“

Dies geht von der impliziten Annahme aus: Alle Mitarbeiter sind tendenziell Betrüger; sie betrügen den Arbeitgeber um einen Teil ihrer Arbeitskraft, die er bezahlt.

(Dies entspricht im Übrigen der sog. Theorie x nach McGregor:

x-Theorie: „Negatives Menschenbild“ Ich bin ok – Du bist nicht ok.

y-Theorie: „Ich glaube an den Menschen“ Ich bin ok – Du bist ok. )

Über den Effekt der sog. „Self-fulfilling-prophecy“ erweist sich das methodisierte

Misstrauen dann im Nachhinein oft als gerechtfertigt (scheinbar).

„Misstrauische Vorgesetzte werden es immer wieder erleben, dass Mitarbeiter durch ihr Verhalten das Misstrauen nachträglich rechtfertigen.“

Die Lücke zwischen der tatsächlichen und der (vermuteten) möglichen Arbeitsleistung solldurch entsprechende „Anreize“ bzw. „Anreizsysteme“ geschlossen werden, entsprechendder Gleichung:

„Festgestelltes Bedürfnis + entsprechender Anreiz = erwünschtes Handeln“

Zusammengefasst sieht das Menschenbild der „Motivierung“ dann etwa so aus:

• Menschen sind tendenzielle Leistungsverweigerer
• Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel
• Menschen sind Reiz-Reaktions-Systeme.

These 3: Alle „Motivierung“ zerstört die „Motivation“

Durch den „manipulativen Charakter“ der Motivierung fühlen sich die Betroffenen nichternst genommen (tatsächlich werden sie es auch nicht).

Statt „Führung“ wird „Ver“-Führung praktiziert. Deren Grammatik besteht aus den

„5 B’s“:

• Bedrohen
• Bestrafen
• Bestechen
• Belohnen
• Belobigen

Alle 5 B’s sind nicht partnerschaftlich und zerstören das Vertrauen und damit die Motivation, weil sie den Mitarbeiter entwerten und damit demotivierend wirken. Aus Mitar beitern, die voll motiviert Erfolg und Befriedigung in ihrer Arbeit suchen („Erfolgssucher“),

werden dadurch leicht Mitarbeiter, die ihre Aufgaben mit dosiertem Arbeitseinsatz

„erledigen“ und dabei möglichst nicht durch Misserfolge auffallen wollen

(„Misserfolgsvermeider“). (U.a. auch durch die Wirkung der „self-fulfilling-prophecy“)

Welches Führungsverhalten führt nun aus dieser Falle?

• Wahrnehmung
• Zugewandtheit
• Aufmerksamkeit

Kurz zusammengefasst:

„Die Mitarbeiter ernst nehmen“

„Anerkennung“ und „positive Zuwendung“ äußern sich u.a. durch Freundlichkeit und

Aufmerksamkeit. Dazu muss der Mitarbeiter und seine Leistung erst einmal „wahrgenommen“ werden („als wahr genommen“).

Anerkennung und positive Zuwendung äußern sich auch durch verbale und nonverbale Zugewandtheit, durch wirkliches Interesse am Mitarbeiter im Sinne einer partnerschaftlichen Beziehung.

These 4: Alle Anreizsysteme funktionieren (wenn überhaupt) nur kurzfristig und haben immer auch gravierende negative langfristige Effekte.

Der manipulative Charakter solcher Systeme wird von den Mitarbeitern schnell durchschaut und mit eigener Manipulation beantwortet. Beispiele: Verschieben von Auftragseingängen, Cash-Flow, Umsatz usw. in für das eigene Einkommen bzw. für die eigene Karriere günstigeAbrechnungsperioden.

„Die Bonus-Praxis in den Unternehmen ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich

hält.“

Die „normale“ Leistung wird stets entwertet, und Leistung wird schließlich nur noch bei zusätzlichen Anreizen gebracht. Die Energie und Konzentration wendet sich von den Arbeitsinhalten und dem Ergebnis ab und dem Anreiz bzw. der Belohnung zu.

„Bonus-Systeme blockieren, was sie zu fördern vorgeben: Motivation, die sich auf die Arbeit (und deren Ergebnisse) selbst richtet.“

Es kann eine Belohnungs-“Sucht“ mit entsprechenden „Burn-Out“-Gefahren entstehen, insbesondere, wenn die Anreize in Macht- und Statussymbolen bestehen. Das verletzte Selbstwertgefühl der Mitarbeiter reagiert immer auch mit offener oder versteckter Abwehr.

These 5: Die Motivation jedes einzelnen ist die natürliche Ordnung der Dinge.

Menschen verfügen grundsätzlich über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt, und sie verfügen über ein hohes Aktionspotenzial als Fähigkeit und grundsätzliche Bereitschaft zu arbeiten („Leistung“ zu erbringen).

Die Praxis der „Motivierung“ geht von einer falschen Grundannahme aus. Die „Motivations-Lücke“ existiert grundsätzlich nicht (es sei denn, die Motivation wurde durch „erfolgreicheDemotivierung“ verschüttet).

Dimensionen der Leistung:

Leistung kann man 3 Dimensionen zuschreiben:

• Leistungs-bereitschaft
• Leistungs-fähigkeit
• Leistungs-möglichkeit

Leistung ergibt sich immer aus dem Zusammenspiel aller 3 Dimensionen. Alle „Motivierungsversuche“ zielen jedoch ausschließlich auf die „Leistungsbereitschaft“ (diese ist aber primär Sache des einzelnen Mitarbeiters). Falls aber bei schwacher Leistung die Ursachen in mangelnder Leistungsfähigkeit oder gar fehlender Leistungsmöglichkeit liegen, gehen alle Motivierungsversuche ohnehin ins Leere. Sie zerstören sogar das, was möglicherweise noch intakt ist, nämlich die Leistungsbereitschaft.

These 6: Leistungsbereitschaft kann man nur behindern (nicht fördern).

Führung sollte sich auf die Faktoren konzentrieren, welche die Leistungsbereitschaft behindern (d.h. demotivierend wirken).

„Motivation ist Fehlen von Demotivation“

Statt „Motivierungsgespräche“ sollten Gespräche geführt werden, die sich auf demotivierende Faktoren konzentrieren:

• „Was demotiviert Sie?“
• „Was behindert Ihre Leistungsfreude?“
• Diese Fragen sind grundsätzlich auf zwei Ebenen zu stellen:
• Beziehungsebene
• Arbeitsstruktur-Ebene

These 7: Führung ist vor allem auch das Vermeiden von Demotivation.

Es gilt leider: Den größten demotivierenden Einfluss auf Mitarbeiter übt der direkte Vorgesetzte aus. Hier geht es vor allem um die Beziehungsebene. Die Frage lautet nicht: „Was muss ich tun, um meine Leute zu motivieren?“ sondern: „Was habe ich getan, um meine Leute zu demotivieren, und wie kann ich das in Zukunftvermeiden?“

Hierzu muss man zuhören können, sich Feedback holen, die eigenen blinden Flecken

verkleinern.

Im Grunde sind es immer dieselben Muster, wie Mitarbeiter das „Fertig-gemacht-werden“ durch Vorgesetzte erleben:

• der Chef kann und weiß immer mehr als sein Mitarbeiter
• einsame Entscheidungen auf dem Feldherrenhügel
• der Chef spricht schlecht hinter dem Rücken des Mitarbeiters
• Kritik ist überzogen, anmaßend, unsachlich, lautstark, auf persönliche Eigenschaften bezogen
• das dynamisch-lautstarke Dominanzverhalten, das dem Mitarbeiter ständig über den Mund fährt, ein Thema in Sekundenschnelle an sich zieht und beherrscht
• der Mitarbeiter wird übersehen, übergangen, wie Luft behandelt
• der Mitarbeiter bekommt unzureichende, einseitige, verspätete oder lediglich auf sein

unmittelbares Arbeitsgebiet reduzierte Informationen.

These 8: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter für unselbständig halten, werden sie es sein.

Hier greift wieder das verhängnisvolle Prinzip der „self-fulfilling-prophecy“.

„Nicht-Zutrauen“ bildet oft die Spitze der Demotivierungs-Skala innerhalb der Chef-

Mitarbeiter-Beziehung.

Zusammengefasst sind darin Aspekte wie:

• geringe Leistungserwartung
• Missachtung fachlicher Kompetenz
• Nicht-Zutrauen eigenverantwortlicher Arbeit (Chef greift oft und gerne ein)
• Chef weiß und kann immer mehr
• übertriebene Kontrolle.

„Die Erwartung niedriger Leistung ruft sie hervor.“

These 9: Auf die Dauer hat jeder Chef die Mitarbeiter, die er verdient.

Nicht nur „Über“-Forderung der Mitarbeiter vermeiden, sondern auch „Unter“-Forderung:

Permanente Unterforderung ist schwer auszuhalten und kann zu innerer und äußerer Kündigung führen. „Fähigkeit bringt das Bedürfnis mit sich, diese Fähigkeit auch zu gebrauchen.“ Die meisten Menschen suchen „Herausforderungen“ und wollen sich darin erproben und daran wachsen. Personalentwicklung ist eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft. Sie zielt auf Erhöhung und Erweiterung der Leistungsfähigkeit und stabilisiert so die Leistungsbereitschaft.

„Eine gute Führungskraft macht sich überflüssig“

Die gute Führungskraft erreicht größtmögliche Wirkung nicht über ihr eigenes Wissen, sondern über die Fähigkeit anderer. Sie ermächtigt, fordert und fördert ihre Mitarbeiter wo immer es geht. Sie bedenkt bei allen Entscheidungen auch die Nebenwirkungen auf die Entwicklungsmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter. Sie sorgt dafür, dass möglichst schnell Stellvertreter und mögliche Nachfolger herangebildet werden, so dass das Unternehmen nicht fürchten muss, ihr Funktionsbereich taumle bei längerer Abwesenheit ins Chaos.

These 10: Motivation ist Sache des Einzelnen. Ihr Freiraum zu geben ist Sache der Führung.

Viele Führungskräfte haben sich in den vergangenen Jahren schweren „Führungs-Ballast“ aufgeladen. Dem Idealbild der „perfekten“ Führungskraft, die alles „im Griff hat“, wollen viele entsprechen. Das bremst beim Mitarbeiter die freie Entwicklung von Eigen-Engagement in selbstgesuchten und selbstverantworteten Freiräumen. Zudem haben Führungs- und Personalsysteme mitunter einen Komplexitätsgrad erreicht, der sich kaum noch von Experten überblicken lässt. Die Suche nach System und Kontrolle hat auch viel Lebendiges liquidiert. Wer also nicht zuletzt vom Freiraum der Mitarbeiter profitiert, ist die Führungskraft selber:

„Wer anderen lange Leine lässt, ist selber frei.“

„Entscheide so, dass die Freiräume deines Mitarbeiters nachher nicht kleiner sind als vorher.“ Das Mindestmaß an Führungs-Weisheit aber müsste lauten: „Sei dir bewusst, dass deine Entscheidungen sich auf die Freiräume deines Mitarbeiters auswirken können, und kalkuliere den Preis, den dein Mitarbeiter und mittelbar auch du selbst dafür zahlst. “ Und dieser Preis kann für beide überaus hoch sein: Spaß und Lebensfreude, auch – und gerade – im Beruf.

 

 

• Herausarbeiten der Kriterienhierarchie

Das Wort Kriterien leitet sich aus dem Griechischen ab und bedeutet so viel wie „urteilen“.  Kriterien beziehen sich auf Werte oder Standards eines Menschen, die er nutzt, um eben zu urteilen und Entscheidungen zu treffen. Weiterhin können erstrebte Zustände beschreiben und somit auch Beweis für den Erfolg eines erreichten Zieles sein. Kriterien sind in Hierarchien organisiert, die Priorität, Bedeutung und Wichtigkeit, die Menschen ihrem Tun in der Welt beimessen regelt. Diese Hierarchien unterscheiden Menschen aber auch ganze Völker und Kulturen. Menschen die Gesundheit höher werten werden anders leben als Menschen die Genuss höher werten. Eine Kriterienhierachie herauszufiltern bedeutet auch zu verstehen und herauszufinden, wozu jemand etwas tut und zu verstehen was jemanden antreibt und steuert.

Verhalten	Kontext *	Kriterium
(-) könnte abspülen, würde es aber nicht tun	weniger schmutziges Geschirr	Zeitersparnis
(+) würde abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist	Wenig schmutziges	Neutraler Eindruck
(-) wann würdest Du nicht abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist und Dich ein Fremder besucht?	Geschirr und Besuch eines Fremden	Meisterleistung beim Kochen
(+) wann würdest Du abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist, Dich ein Fremder besucht, und Du selbst gekocht hast?	Wenig schmutziges	Hygienische Aspekte
(-) wann würdest Du nicht abspülen, obwohl wenig schmutziges Geschirr da ist und Dich ein fremder besucht und Du selbst gekocht hast und das Geschirr unhygienisch ist?	Geschirr und Besuch eines Fremden und Essenkochen	Sicherheit anderer gewährleisten

Abbildung 1: Beispiel Kriterienhierachie

[1]

 

Fragetechniken:

1. Was tust Du nicht gerne?
2. Wie genau ist der Kontext?
3. Wozu dient/nützt Dir das?
4. Wenn Du es doch tätest,
5. Was müsste geschehen, sich ändern?
6. Wozu wäre das gut für Dich?

 

• Motivieren über die Kriterienhierarchie

Bei diesem Modell, das Dilts entwickelt hat, werden Submodalitäten zur Verfeinerung genutzt.

Ablauf:

	Ablaufschritte	Beispiel	Was	Wie
1	Problem identifizieren	Will abnehmen, macht aber nichts dafür	Klient will etwas, tut jedoch nichts dafür	Sie wollen etwas erreichen, machen jedoch nichts um Ihr Ziel zu erreichen…
2	Motivator finden	Klient will gesund sein	Wert finden, der das Verhalten wünschenswert macht	Wozu wollen Sie das neue Verhalten haben? Welche Bedeutung hat es für Sie? Was würde es Ihnen bringen?
3	Stopper finden	Keine Zeit	Den Stopper auf höherer neuro-logischer Ebene finden	Was ist der Grund, der Sie vom erwünschten Verhalten abhält?
4	Kriterium finden, das den Stopper stoppt	Verantwortung für Familie	Kriterium auf einer noch höheren Ebenden finden, das den Stopper außer Kraft setzen kann	Was könnte Dich dazu bringen, das Verhalten trotz des Widerstandes zu zeigen? Was gibt es, das für Dich so bedeutsam ist, dass Du Dir jederzeit Zeit freimachen kannst
5	Veränderung beginnen		Höchstes Kriterium als Argument einsetzen Stopp-Kriterium pacen Strategie und Submodalitäten des Motivators an den höchsten Wert anpassen	Ihr Verhalten ist immer … Wie lassen sich [Stopper]  und [höchster Wert] vereinbaren? …
6	ÖC / FP			Wie verändert sich deine Motivation? Welche Folgen hat das?

Abbildung 2: Formatablauf Kriterienhierarchie

 

 

[1] siehe S. & C. Andreas aus „Gewusst Wie“. 1988

• Ebenen der Intervention

Die „logischen Ebenen“ der Intervention stellen Dilts Versuch dar, Situationen, Probleme, Ziele usw. den sechs hierarchisch aufgebauten Ebenen des Denkens zuzuordnen: Umwelt, Verhalten, Fähigkeiten, Werte/Glaubenssätze, Identität und zuletzt Zugehörigkeit/Sinn/Transmission. Die logischen Ebenen ermöglichen das Verstehen des Weltmodells des Klienten auf verschiedenen Ebenen seiner Persönlichkeit. Der Zusammenhang auf ebenfalls hierarchisch geordnete „neuronale Ebenen“ ist nicht nachgewiesen. Der Begriff „Ebenen der Intervention“ erscheint uns zweckmäßiger.

Durch die Zuordnung erhält man Informationen über die beste Ebene, an der Veränderungsarbeit ansetzen kann. Durch das Wechseln von der Problemebene auf die nächsthöhere Metaebene (Hochchunken) werden Veränderungen erleichtert. Auf der Metaebene werden Ressourcen aktiviert, die die Veränderung in den darunter liegenden Ebenen erleichtern.

Veränderungen auf einer höheren Ebene bewirken immer auch Veränderungen auf den darunter liegenden Ebenen – umgekehrt nicht.

Wenn alle inneren Glaubenssätze, Strategien und Verhaltensweisen vollständig in Übereinstimmung sind und daraufhin orientiert sind ein gewünschtes Ziel zu erreichen, wird ein gesunder Klient sich in einem kongruenten Zustand befinden. Somit fördert die Arbeit mit den Ebenen der Intervention einen in sich stimmigen, d.h. kongruenten Zustand des Klienten.

Ein Geschäftsmann, der auf unterschiedlichen Ebenen über seine Arbeit nachdenkt

1. Umwelt: Das Viertel ist eine gute Gegend für meine Verkaufstätigkeit.
2. Verhalten: Ich habe heute einen guten Abschluss gemacht.
3. Fähigkeit: Ich kann dieses Produkt einfach gut verkaufen.
4. Glaubenssatz: Wenn ich gut verkaufe, werde ich vielleicht befördert.
5. Identität: Ich bin ein guter Verkäufer.
6. Sinn: Die Welt braucht mich als Verkäufer.

Schüler, der über seine Rechtschreibung nachdenkt.

1. Umwelt: Der Lärm hat mich abgelenkt.
2. Verhalten: Ich habe halt mal ein Wort falsch geschrieben.
3. Fähigkeit: Ich kann wohl nicht mit Wörtern umgehen.
4. Glaubenssatz: Ich muss mehr arbeiten, um mich zu verbessern.
5. Identität: Ich bin dumm.
6. „Ich kann das hier nicht machen.“

Je nachdem, welches Wort betont wird, liegt die Hauptaussage auf einer anderen Ebene: Ich (Identität), kann (Fähigkeit), das jetzt hier (Umwelt), nicht (im Sinn von nicht können Glaubenssatz), machen (Verhalten).

Warum ? Wozu  ?-> Deine Einstellung

Abbildung 3: Ebenen der Intervention nach Dilts

 

Die vierte Ebene ist hier detaillierter dargestellt Bei Dilts sind vier blau hervorgehobenen Ebenen in einer Ebene untergebracht.

 

 

• Meta-Spiegel nach Robert Dilts

Das Format Meta-Spiegel oder auch Meta-Mirror erlaubt uns Konflikte beim Klienten aufzudecken, die er mit sich selbst hat und auf andere projiziert. Mit dem Meta-Spiegel können aufdecken, welche eigenen ungeliebten Persönlichkeitsanteile der Klient auf Andere projiziert.

Hintergrund ist die Annahme, dass unser „ideales Selbstbild“ häufig keine abweichenden Handlungen oder Gefühle erlaubt und so die eigenen Misserfolge oder Konflikte zur Erhaltung des eigenen Selbstbildes oder der Selbstachtung auf andere projiziert.

Angenommen ein Klient zeigt häufig unzuverlässiges Verhalten, also kommt zu spät oder hält seine Versprechen nicht, so wird er genau diese Eigenschaften an anderen Personen kritisieren. Folglich neigen wir dazu, die eigenen ungeliebten Persönlichkeits-Anteile bei uns selbst zu verleugnen und bei den anderen zu kritisieren.

Genau hier setzt das Format an: Dieser unbewusste Konflikt wird dem Klienten mithilfe des Metaspeigels bewusst gemacht. Ziel ist es danach leichter neue Verhaltensweisen und Lösungsansätze mit dem Klienten zu entwickeln.

Dabei nutzen wir unterschiedliche Positionen im Raum, um sichtbar zu machen, wie die Wahrnehmung und Reaktion der/des anderen durch das eigene Verhalten bestimmt wird.

Es kommen im Verlauf der Technik vier verschiedene Wahrnehmungspositionen zum Einsatz.

1. Position – Selbst

In dieser Position stellt sich der Klient die Kommunikation mit der anderen Person B vor.. Der Klient ist dabei assoziiert, er spürt seine Emotionen und erlebt die vorgestellte Kommunikation.

2. Position – Die andere Person

In der zweiten Position stellt sich der Klient vor als ob er Person B wäre, d. h., er erlebt dabei die Situation aus der Perspektive der anderen Person. Er ist von seiner eigenen Erlebniswelt dissoziiert und erlebt die Gefühlswelt der anderen Person assoziiert.

3. Position – Meta-Position oder Beobachter

Es werden zwei verschiedene Definitionen unterschieden:

1. Robert Dilts definierte die dritte Position als eine Position die außerhalb der Beziehung zwischen dem Klienten und der anderen Person ist. Die dritte Position erlebt die Kommunikation zwischen dem Klienten und der Person B assoziiert, sie nimmt die Emotionen beider Personen wahr, und kann sie so in Beziehung zueinander und gleichzeitig betrachten.
2. Eine weitere Definition ist der Außenstehende, unbeteiligte Beobachter der Situation. Die dritte Position erlebt die Situation dissoziiert .Sie analysiert die Situation unvoreingenommen.

4. Position – Meta Spiegel

Robert Dilts bezeichnete die vierte Position als den Meta-Spiegel. Sie agiert wie der Berater des Beobachters.  Die vierte Position  kann als eine doppelte Dissoziation gesehen werden. Diese Position dient zur Erkundung der Beziehungsmuster zwischen der ersten und dritten Position.

Abbildung 4: Meta-Spiegel nach Dilts

 

Formatablauf Meta-Spiegel

1. Klient geht auf die Position Selbst
   1. und visualisiere von dort aus eine Person, mit der Du Kommunikationsschwierigkeiten hast
   2. Benenne deren schwierige Eigenschaften
2. Danach geht der Klient auf die Meta Position und beschreibt sein eigenes Verhalten, wobei er von sich selbst dissoziiert ist.
   1. Visualisiere Dich in der Interaktion mit der anderen Person
   2. Bezeichne Dein eigenes Verhalten der anderen Person gegenüber
   3. Wie beeinflusst Dein eigenes Verhalten das Verhalten der anderen Person?
   4. Könnte/würde die andere Person ihr Verhalten/ihre Reaktionen auch zeigen, wenn Du nicht da wärst?
   5. Wie könntest Du sonst noch auf die andere Person reagieren?
   6. Gib Dir selbst von der Metaposition aus Ratschläge
3. Das eigene Verhalten sich selbst gegenüber – Der Klient wechselt auf die vierte Position und betrachtet die Interaktion zwischen der dritten und der ersten Position. Der Klient erkennt hier wie er, von sich selbst dissoziiert, sich selbst sieht und behandelt. Auf dieser Position kann erkannt werden, dass die Reaktion von der dritten Position auf den Klient selbst (erste Position) ein Spiegelbild dessen ist, wie die andere Person sich dem Klienten gegenüber verhält.
4. Positionentausch – Der Klient bleibt auf der vierten Position und überprüft wie es ist, wenn er seine Reaktion auf sich selber, jetzt aus der ersten Position auf die andere Person richtet und wie es ist, die Reaktion aus der ersten Position auf die andere Person von der Meta-Position auf sich selbst richtet.
5. Selbstwahrnehmung – Der Coach bittet den Klienten sich auf die zweite Position zu begeben und dort aus Sicht der anderen Person sein Verhalten wahrzunehmen.
   1. Versetze Dich in die Situation der anderen Person
   2. Beurteile Dein Verhalten aus dieser Perspektive
   3. Was benötigst/möchtest Du aus dieser Perspektive?
6. Re-Assoziation – Der Klient begibt sich nun auf die erste Position zurück. Hilfreiche Fragen:
   1. Re-assoziiere Dich mit Dir selbst
   2. Wie haben sich Deine Sichtweisen und Deine Reaktionen verändert?
7. Bei Bedarf können weitere Perspektivenwechsel durchgeführt werden, bis der Klient das Gefühl hat, dass die Kommunikation ausgewogener ist
8. Öko-Check

 

 

• Werte

 

„Behalte Deine GEDANKEN positiv, denn Deine Gedanken bestimmen Deine WORTE

Behalte Deine WORTE positiv, denn Deine Worte bestimmen Deine TATEN

Behalte Deine TATEN positiv, denn Deine Taten werden zu Deinen GEWOHNHEITEN

Behalte Deine GEWOHNHEITEN positiv, denn Deine Gewohnheiten bestimmen

Deine WERTE Behalte Deine WERTE positiv, denn Deine Werte bestimmen

Deine ZUKUNFT beginnend JETZT!“ (Unbekannter Autor)

 

Werte sind beispielsweise Ehrlichkeit, Freundschaft, Treue oder Leistung. Die meisten Entscheidungen und unser Verhalten werden durch unser Unterbewusstsein beeinflusst und überwiegend durch Werte bestimmt. Dies ist ein Grund dafür, dass sich Menschen mit ähnlichen Wertevorstellungen zusammen finden und gemeinsame Ziele verfolgen.

Gemeinsame Werte sind daher auch Grundlage einer gut funktionieren Gemeinschaft und prägen die Kultur des Miteinanders. Dies erleben wir zum Beispiel in der Partnerschaft, in der Familie, im Freundeskreis oder im Verein, aber auch im beruflichen Alltag.

Werte bestimmen, welche Ziele wir erreichen wollen und wie wir sie erreichen wollen.

In Unternehmen findet man oft einen Wertekatalog oder Leitlinien. Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass Unternehmen, die über einen Wertekatalog verfügen und diesen auch leben, am Markt erfolgreicher sind. Die Unternehmen können das Wertegerüst klar benennen und entwickeln in den gemeinsamen Werten eine überdurchschnittliche Durchsetzungskraft. Es lohnt sich also, in die Unternehmenskultur zu investieren. Bei knapper werdenden Margen ist die Beschäftigung mit Werten ein absolutes Muss, um langfristig am Markt bestehen zu können. Aus den Werten lassen sich Regeln und Verhaltensweisen für alle Ebenen und Bereiche und die tägliche Arbeit des Einzelnen ableiten.

 

Werte lassen sich wie folgt einteilen:

Arbeitswerte	Endwerte (Grundwerte)	Zweckwerte
Sicherheit	Sicherheit	Geld
Freiheit	Freiheit	Ansehen
Liebe	Liebe	Ordnung
Gleichheit	Gleichheit	Pünktlichkeit
Gesundheit	Glück	Reichtum
Harmonie	Erfolg	Bildung
Bequemlichkeit	Zufriedenheit
Vertrauen
Erfolg
Ansehen
Selbstverwirklichung
Ordnung
Individualität
Bildung
Ehrlichkeit
Treue

Abbildung 5: Einteilung von Werten

 

 

• Übung: Landkarte Deiner Werte/Wertehierarchie

 

Erinnere Dich an Deinen NLP Practitioner.

Welches sind Deine fünf wichtigsten Grundwerte? Werte werden erfragt durch: „Wofür?“, „Was ist wichtig?“ „Was hast Du davon?“, „Wofür tust Du das?“, „Was bringt es Dir?“,  „Was würde Dir fehlen, wenn Du es nicht tätest?“

 

 

 

 

 

3.

 

 

4.

 

 

 

 

Ermittele in einem nächsten Schritt Deine motivierenden Werte sowie Deine blockierenden Werte:

 

	Meine motivierenden/unterstützenden Werte	Meine stresserzeugenden/dysfunktionalen/ blockierenden Werte
1.
2.
3.
4.
5.

 

Woher weißt Du, dass es unterstützende oder blockierende Werte sind?

• Übung: Werte-Inkongruenz vs. Werte-Kongruenz

Visualisiere Dein Selbstbild auf der Basis ausgewählter Werte.

Selbstbild: Blockierende Werte                               Selbstbild: Unterstützende Werte

Werteinkongruenz

Wertekongruenz

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Finde jeweils drei Beispiele für blockierende und unterstützende Werte in Aktion und beschreibe Deine Worte und Dein Verhalten:

 

Blockierende Werte /Verhalten	Worte	Werte

 

 

 

 

Unterstützende Werte/ Verhalten	Worte	Werte

 

• Übung: WERT-volle Fragen

 

1. Was sind meine wichtigsten Werte?

 

2. Bei welchen Werten würde ich Kompromisse machen?

 

3. Welche Werte sind unverzichtbar für mich?

 

4. An welchen Werten habe ich gezweifelt?

 

5. Welche Werte sind mir am wichtigsten?

 

 

6. Für welche Werte würde ich öffentlich eintreten?

 

 

 

 

 

• Übung: Projektion eigener Werte

 

Notiere die drei wichtigsten wertbeladenen Erwartungen an jede der folgenden Personen:

Mein bester Freund / meine beste Freundin
Mensch, dem ich die meiste Macht über mich gegeben habe
Mein Partner / meine Partnerin
Person, die ich am meisten liebe
Meine Mutter
Mein Vater
Eichtiger Lehrer / wichtige Lehrerin
Andere wichtige Menschen

 

Das Bedürfnis nach Umorientieren von Werten, entsteht auf der Verhaltens- und Zielebene. Unerwünschte Verhaltensweisen oder gleichermaßen wichtige Ziele sind nicht miteinander vereinbar. Prüfen wir unser Wertesystem, kann es sinnvoll sein, Werte höher oder niedriger zu bewerten. Geht in den Wert „Perfektion“ bei dem Erfüllen der Aufgaben in Bezug auf die anderen Lebensbereiche zu viel Zeit? Oder Führungs-kräften, denen „Erfolg“ sehr wichtig ist, tun dies häufig zulasten ihrer „Gesundheit“.

 

 

• Übung: Wandel von Werten I

Im Sprachgebrauch siedeln wir wichtige Werte beispielsweise „oben“ an oder sie sind uns „nahe“ oder grundlegende Werte „unten“. Die Submodalitätenarbeit kann in jedem Repräsentationssystem erfolgen. Meist erfolgt die Positionierung im visuellen System.

 

1. Wertrangfolge bestimmen

Wähle einen Wert mit einer hohen, einen mit einer mittleren und einer mit einer niedrigen Bedeutung aus.

 

2. Repräsentationssystem identifizieren

Denke nacheinander an diese Werte. Mach Dir eine innere Vorstellung davon. Was siehst, hörst und fühlst Du, wenn Du an diese Werte denkst?

 

3. Submodalitäten in einer Rangfolge identifizieren

Denke an die Werte gleichzeitig. Woran erkennst Du, dass sie eine Rangfolge von hoher zu geringer Bedeutung bilden?

 

4. Bestimmen eines zu verändernden Wertes X

Welchen Wert X möchtest Du verändern? Soll er wichtiger oder unwichtiger werden?

 

5. Öko – Check

Stell Dir vor, Du hättest diesen Wert X bereits verändert in der Weise, wie Du es eben beschrieben hast, was würde sich in Deinem Leben verändern – in privater, beruflicher oder sozialen Hinsicht? Vorteile – Nachteile – Einwände? Arbeite besonders sauber!

 

6. Angemessene Position bestimmen

Bestimme, welches die angemessene Position für Wert X auf Deiner Wertrangfolge wäre. Wähle nun einen Wert Y als Bezugspunkt, den Du ebenfalls in Deiner Wertrangfolge einsortierst. Er dient als Orientierung, um die neue Position des Wertes X herauszufinden. Soll er wichtiger oder unwichtiger als Wert Y werden?

 

7. Verändern

Verändere nun langsam und vorsichtig die Submodalitäten des Wertes X in geeigneter Weise. Vertraue Deiner Intuition. Achte sorgfältig auf die Auswirkungen des Wechsels auf die anderen Werte. Bist Du mit den Auswirkungen nicht einverstanden, nimm sorgfältig Korrekturen vor. Verändere solange, bei Du voll und ganz zufrieden bist.

 

8. Testen – Future Pace

Überprüfe, ob die Veränderung des Wertes zu Verhaltensweisen führt, mit denen Du einverstanden bist. Stell Dir vor, Du bist in einer Situation, in der diese Veränderung von Bedeutung ist. Was hat sich verändert? Was ist Dir jetzt möglich? Nimm eine zweite und dritte Situation und überprüfe die Wirkung der Veränderung. Nicht zufrieden? Dann steige noch mal in die Veränderung ein.

 

 

 

• Übung: Wandel von Werten II

1. Bestimmen eines zu verändernden Wertes

Wähle einen zu verändernden Wert X. Sei Dir bewusst, dass Du jede Änderung rückgängig machen kannst, wenn nachträglich Einwände auftauchen.

 

2. Platzieren in der Wertrangfolge

Bestimme den Platz auf Deiner Wertrangfolge. Lege dazu einen Wert Y fest, der in Deiner neuen Wertrangfolge über diesem Wert X liegen würde.

 

3. Öko – Check

Führe sorgfältig den Öko-Check durch. Stell Dir vor, Du hast Deine Wertrangfolge verändert. Dein Handeln ändert sich dementsprechend. Können sich daraus Probleme oder Konsequenzen ergeben, die für Dich oder Deine Umwelt von Nachteil sind? Entdeckst Du welche, platziere Deinen Wert X an einer anderen Stelle und überprüfe erneut die Konsequenzen des Wechsels. Wähle einen Platz, an dem keine negativen Konsequenzen oder  Probleme entstehen.

 

4. Submodalitäten ermitteln Wert Y – Submodalitäten ermitteln Wert X

Position?                                                             Position?

Dissoziiert – assoziiert?                                      Dissoziiert – assoziiert?

Entfernung?                                                        Entfernung?

Rahmen?                                                            Rahmen?

Farbig – Schwarz–weiß?                                     Farbig – Schwarz–weiß?

Bewegt – unbewegt?                                          Bewegt – unbewegt?

Hell – dunkel?                                                     Hell – dunkel?

Fokus?                                                                 Fokus?

Scharf – unscharf?                                              Scharf – unscharf?

Weitere?                                                             Weitere?

 

5. Mapping Across

Verändere die Submodalitäten von Wert X der Reihe nach in die Submodalitäten von Wert Y.

 

6. Test 1

Wie denkst Du jetzt über Wert X?

 

7. Test 2

Prüfe, wo in Deiner Wertrangfolge der Wert X sich jetzt befindet.

 

8. Future Pace

Stell Dir eine zukünftige Situation vor, in der diese Veränderung von Bedeutung ist. Was hat sich verändert? Was ist Dir jetzt möglich? Mach Dir eine Vorstellung von Deinem Handeln und vergleiche es mit Deinen bisherigen Erfahrungen.

 

 

• Übung: Rückgabe von Werten

In dieser Übung geht es um persönliche Werte, die Du von anderen Personen übernommen hast und zurückgeben möchtest.

1. Welchen Wert möchtest Du zurückgeben?
2. Von wem hast Du den Wert übernommen?
3. Öko-Check: Bekommst Du die Erlaubnis zur Rückgabe?
   Wenn ein NEIN kommt, finde den Einwand und ggf. eine Lösung.
4. Identifiziere die VAKOG-Kriterien für den Wert.
5. Visualisiere die Person, an die Du den Wert zurückgeben möchtest.
6. Mache eine Teilearbeit mit dem Wert
   1. Frage, ob er aus dem Körper auf Deine Hand kommen möchte
   2. Positive Absicht herausarbeiten
   3. Bedanken für die Unterstützung
   4. Verabschiedung
7. Den Wert übergeben
   1. In Kontakt mit Gegenüber
   2. Erläuterung der Absicht
   3. Einwände erfragen und Lösung finden
   4. Übergabe in Dankbarkeit
   5. Bei Nichtübernahme neuen Ort für Verbleib finden
8. Die leere Stelle füllen

 

• Übung: Der perfekte Tag

Als Coach bittet ihr euren Klienten einen „perfekten Tag“ zu beschreiben. Hierbei kommt es nicht darauf an, wieviel Stunden der Tag hat. Vielmehr sollen alle Tätigkeiten enthalten sein, die den Klienten erfüllen, motivieren und glücklich machen. Notiert euch dabei die Schlüsselworte und leitet daraus die Werte ab.

Durch gezieltes Nachfragen und Chunken erfährt man in kurzer Zeit sehr viel über einen Menschen, seine Werte und seine Motivation. Auch über seine Typologie, ist er zum Beispiel eher introvertiert oder extrovertiert, ist er Menschen- oder Dingeorientiert kann man sich schnell ein Bild machen. Diese Frage kann man zum Beispiel auch in einem Bewerbungsgespräch stellen und kann so sehr schnell erkennen, was dem Kandidaten wichtig ist und wo er vermutlich seine Stärken hat.

In einem weiteren Coaching kann man die gefundenen Werte auch den einzelnen Rollen (z.B. Vater, Sohn, Mitarbeiter, Kollege, Vereinsmitglied …) des Klienten zuordnen. In einem weiteren Schritt wird durch eine Skalierung festgestellt, inwieweit die einzelnen Werte in den Rollen gelebt werden. So lassen sich Wertekonflikte aufdecken und Wege finden, um zu einer größeren Zufriedenheit zu gelangen.

• Core Outcome nach Connirae und Tamara Andreas

Mitte der 80-er entwickelten Connirae und Tamara Andreas das Core Outcome Modell – ein Format zur Veränderung von Glaubenssätzen, negativen Verhaltensweisen und Gefühlen.[1] Der sogenannte Core state, zu dem der Klient geführt wird, ist der höchste Daseinsstand mit den maximal positiven Gefühlen, Energie und Motivation.

Und was bedeutet Daseinszustand? Core-Zustände lassen sich als Zustände definieren, denen eine Seins-Qualität eigen ist. Sie hängen nicht von irgendetwas Äußerem wie Tun, Bekommen, Geben oder Wissen ab. Ein Core-Zustand ist auch nicht reflexiv, wie z.B. sich selbst zu lieben. Er ist auch kein spezifisches Gefühl wie Hoffnung, Vertrauen, Zufriedenheit oder Mut. Hinter Core-Zuständen tauchen keine weiteren beabsichtigten Ziele auf. Core-Zustände können nur beschrieben werden. Im Core-Zustand verändert sich die Physiologie von Menschen. Ihr Empfinden ändert sich erheblich.[2]

[1] Vgl. Connirae und Tamara Andreas: Der Weg zur inneren Quelle. Core-Transformation in der Praxis. Neue Dimensionen des NLP, Junfermann Verlag 20083 (ISBN: 978-3873871403

[2] MOHL 2013a, S. 438

Beispiele für Daseinszustände sind:

• Glück
• Frieden
• Zufriedenheit
• Liebe
• Vertrauen / Urvertrauen
• Verbundenheit-> vermittelt Sicherheit
• Respekt
• Freiheit
• Eins Sein mit allem Möglichen

Wenn ein Klient Vortragsangst hat, kann er sich mit diesem Modell in einen ressourcenvollen guten Core State bringen und so souverän und gelassen vor der Gruppe präsentieren. Andere Beispiele sind ungeliebte Routinetätigkeiten, für die der Klient Motivation benötigt.

Wir können diesen höchsten Zustand am Klienten erkennen, wenn der Klient deutliche Physiologieshifts zeigt, wie z.B. Entspannung, Haltung, Atmung, Mimik etc. oder etwas in diese Richtung äußert wie Fülle, Sein, Frieden, Einssein etc.

 

Formatablauf:

1. Störendes Verhalten: Klient beschreibt das Verhalten oder die Situation, die er verändern will.

Hilfreiche Fragen:

• Was möchtest Du verändern?
• Wann und wo tritt Dein unerwünschtes Gefühl oder Verhalten auf?
• Kannst Du diesen Teil in Dir benennen (wertschätzende Namensgebung/Willkommen heißen)?

 

2. Positive Absicht: Klient identifiziert die positive Absicht hinter seinem Verhalten und erlebt diesen Teil (VAKOG).

Hilfreiche Sätze:

• Wo im Körper nimmst Du diesen „Teil“ wahr?
• Gibt es Geräusche, Bilder, Stimmen oder ähnliches, die zu diesem Teil gehören?
• Was möchtest Du für mich mit diesem Gefühl/ Verhalten tun?

 

3. Hochchunken: Elizitiere/provoziere die Outcome-Kette durch Hochchunken, bis der Klient den Core-Outcome erreicht. Hierbei fragt der Coach den Klienten nach den Zielen seines negativen Verhaltens und sucht dabei Werte des Klienten.

 

Beispiel für Verhalten, Absicht & Werte

Verhalten: Grübeln

Positive Absicht: Sicherheit

1. Ziel: Vertrauen
2. Ziel: Offenheit
3. Ziel: Freiheit
4. Ziel: Glück

 

Hilfreiche Fragen:

• Wenn Du die positive Absicht voll und ganz erreicht hast, wofür ist das gut?
• Stelle Dir vor, Du hättest dieses Ziel voll und ganz erreicht, was / welches Ziel ist dann möglich?

 

4. Core-Outcome-Reversal: Der Core-Outcome wird nun mit jedem Zwischenziel verbunden (Kette wieder abwärts), bis er schließlich mit dem Anfangssymptom zusammentrifft. Wichtig ist hierbei, dass der Coach das originale Wording des Klienten nutzt.

Hilfreiche Fragen:

• Inwiefern verändert dein Gefühl im „Core- Outcome“ zu sein, deine Erfahrung von x (-> das letzte Ziel vor dem Core-Outcome)?
• Wie wird Dein(Zwischenziel) bereichert, wenn Du aus dem Core- Outcomehandelst?
• Wie verändert und transformiert Dein Core-Outcome Dein Anfangssymptom?

 

5. Ökocheck: Überprüfen ob es beim Klienten noch mögliche Einwände gibt. Wenn ja dann nochmals mit diesem Teil bei Schritt 1 starten.

Hilfreiche Frage:

• Gibt es einen Teil, der einen Einwand hat, dass der Core-Outcome zu einem Daseinszustand von Dir wird?

 

6. Future Pace: Zum Abschluss den Klienten in seine neue Zukunft assoziiert begleiten.

Hilfreiche Frage:

• Wie und wo integrierst du den Core-Outcome in Deinem Leben (VAKOG)?

 

 

• Diamond

„Bei gleicher Umgebung lebt doch jeder in einer anderen Welt.“ (Arthur Schopenhauer)

Wir haben in unserem Alltagsbewusstsein häufig strenge Vorstellungen davon, was gut, richtig, angemessen usw. ist. Mit Hilfe der Diamond Technik kann der Klient die Bedeutung eines bestimmten Glaubenssatzes sozusagen entpolarisieren, indem er einen anderen unbewussten Bedeutungsraum erschließt (andere Pole des Diamanten). Der Klient wächst somit, wechselt seine Perspektive und erlangt Wahlfreiheit!

Das Format ist somit eine Problembearbeitungs- und Kreativitätstechnik zum Gewinnen neuer Einsichten, in deren Folge das ursprüngliche Problem völlig anders gesehen oder verstanden wird. Es „verschwindet“ mit den neu gewonnen Einsichten.

Es kann beispielsweise für folgende Fälle genutzt werden:

• Entscheidungen
• Wertekonflikte (z.B. Freiheit – Abenteuer)
• Einschränkende Glaubenssätze mit dem Ziel, neue Bedeutungsräume zu erkunden
• Durchspielen von vagen Ideen
• Für Fortgeschrittene: Selbstcoaching

In den folgenden Fällen sollte der Coach von diesem Format absehen:

• Verfolgung eines konkreten Ziels à stattdessen INKONST 1
• Wenn schwere Traumata vorliegen, die eine Heilung erfordern à stattdessen Timeline-Reimprint
• Bei „Aufschieberitis“: à stattdessen Dickens-Format

 

 

Abbildung 6: Übersicht Formatablauf Diamond

 

Formatablauf:

1. Ebene des Diamanten
2. Satz (=Problem) formulieren, z.B.:
3. Gegensatz finden (Negation des Satzes sowohl mit der einfachen Verneinung, wie z.B. satt sein – nicht satt sein, oder durch das Gegenteil, wie satt sein – hungrig sein)
4. Gemeinsamkeit des Satzes und des Gegensatzes (Sowohl – als – auch). Dieser Teil heißt Pleroma (greichisch = „Fülle“). Klient muss dissoziert sein, um Frage beantworten zu können.

Hilfreiche Fragen:

• Was haben der Satz und der Gegensatz gemeinsam?
• Was ist für Dich der gemeinsame Hintergrund von Satz und Gegensatz?

4. Weder – noch finden: Der Coach fragt den Klienten nun, was weder der Satz noch der Gegensatz ist. Dieser Schritt heißt Kenoma und bedeutet so viel wie „Leere“. Der Coach hilft dem Klienten den Blick für das Neue zu öffnen, was der Klient bislang in der engen Perspektive von Satz und Gegensatz nicht geschafft hat.

Hilfreiche Fragen:

• Was liegt für Dich jenseits von Satz und Gegensatz?
• Womit hat weder der Satz noch der Gegensatz etwas zu tun?

5. Das wird ermöglicht und verhindert: Nun bewegen sich Klient und Coach zum nächsten Ring und betrachten die ersten 4 Schritte mit den folgenden 2 Fragen. Start ist beim Satz (vgl. Schritt 1)

• Was wird dadurch ermöglicht?
• Was wird dadurch verhindert?

6. Der Coach wiederholt diese Fragen (Was wird ermöglicht und was verhindert?) nun in Bezug auf den Gegensatz,
7. Der Coach wiederholt diese Fragen (Was wird ermöglicht und was verhindert?) nun in Bezug auf das „Sowohl-als-auch“
8. Der Coach wiederholt diese Fragen (Was wird ermöglicht und was verhindert?) nun in Bezug auf das „Weder-noch“.
9. Veränderter Satz: Nun erfragt der Coach die Veränderung des Ausgangssatzes.

Hilfreiche Fragen:

• Mit den Erkenntnissen, die du jetzt aus den Fragen gewonnen hast – wie klingt nun dein Thema neu formuliert?
• Wenn du dir noch einmal die Ausgangssituation vorstellst, wie formulierst du deinen eigentlichen Satz jetzt?

Abbildung 7: Formatablauf 1. Ebene Diamand

2. Ebene des Diamanten: Oftmals relativiert der Klient den neuen Glaubenssatz oder distanziert sich von ihm. Dann führt der Coach erneut die Schritte mit dem veränderten Glaubenssatz durch.
3. Verändertere Ausgangssatz & Gegensatz: Coach fragt nach dem neuen Glaubenssatz und wie auch zuvor nach einem dazu passenden neuen Gegensatz.
4. Wiederholung der Schritte wie oben (Gemeinsamkeit, weder noch, sowohl als auch
5. Der neue Erkenntnissatz kann eine reine Erkenntnis oder ein alternatives Ziel darstellen.
6. Öko-Check: Coach stellt sich, dass keine Widersprüche vorhanden sind.
7. Future Pace: Durch den Blick in die Zukunft soll die Sicht beim Klienten gefestigt werden.

 

 

• Übung zur Diamond Technik

Nutze das untenstehende Arbeitsblatt und beantworte nacheinander die folgenden Fragen:

• E bedeutet = ermöglicht
• V bedeutet = verhindert

1. Erstelle dir eine Liste von aktuellen (kleinen oder größeren)
2. Formuliere das „wohlgeformte“ Ziel deiner(s) Probleme(s).
3. Was haben Problem und Ziel gemeinsam? (Pleroma)
4. Was ist jenseits von Problem und Ziel? (Kenoma)
5. Bestimme für alle vier Bausteine die „Er-möglichung“ und die „Ent-möglichung„.
6. Wende dich deinem ursprünglichen Problem und dem angestrebten Ziel erneut zu. Und?

 

 

• Glaubenssätze

Im NLP begegnen wir häufig Glaubenssätzen. Anthony Robbins definiert einen Glaubenssatz als eine Annahme mit einem Gefühl von Sicherheit!

Glaubenssätze sind Interpretationen aus früheren Erfahrungen und sind Grundlage unseres alltäglichen Handelns und für den Einsatz unserer Fähigkeiten.

Glaubenssätze beeinflussen, was wir denken und wahrnehmen (Wahrnehmungsfilter), bzw. was wir uns erlauben zu denken und wahrzunehmen und was wir für möglich halten. Dabei können sie einem Menschen mehr oder weniger Wahlmöglichkeiten und damit Flexibilität geben, d.h. sie können sowohl positiv als auch negativ sein.

Weiterhin sind sie Metamodellverletzungen – üblicherweise Modaloperatoren, Nominalisierungen oder Konjunktionen (Ursache-Wirkung, Komplexe Äquivalenz) – und können Berechtigungen (Erlaubnis) und Einschränkungen (Verbote) beinhalten. Sie treffen Aussagen darüber, was jemand (nicht) kann/darf/soll/ muss/ist oder wie Dinge sich zueinander verhalten oder wie die Welt ist. Glaubenssätze sind oft nicht logisch, sondern basieren auf der Verallgemeinerung subjektiver Erfahrung. Echte Glaubenssätze halten wir für so wahr, dass es schwer ist, sie als solche zu entdecken. („Es weiß doch jeder, dass…“).

Im NLP stehen uns Techniken zur Verfügung, mit denen wir Glaubenssätze durch Anzweifeln und durch Hinterfragen (Sleight of Mouth Pattern, The Work oder andere Formate) verändern können.

Glaubenssätze werden geprägt:

• durch Wiederholung → Gewöhnung (Wenn man immer wieder das Gleiche erlebt oder hört, leitet man daraus irgendwann eine Regel ab).
• durch Autoritäten
• in Prägungssituationen, Signifikanten Emotionalen Ereignissen (E.E.).
• Gleichzeitig verändern wir sie auf gleichem Wege (Neuprägung, Reimprinting).

 

 

• Arbeit mit einschränkenden Glaubenssätze

Im Folgenden finden sich Beispiele für einschränkende Glaubenssätze und möglichen Gegenbeispielen.

Einschränkende Glaubenssätze	Gegenbeispiele
Ich bin zu jung	Boris Becker hat mit 17 Jahren zum ersten Mal Wimbledon gewonnen.
	David Stuart hielt mit 12 Jahren einen wissenschaftlichen Vortrag vor 150
	Archäologen und Maya-Forschern über ein von ihm dechiffriertes Schriftzeichen der Maja-Sprache.
	Mit 15 Jahren wurde Judit Polgar der jüngste Schachgroßmeister aller Zeiten.
Ich bin zu alt.	Hulda Crooks wusste mit 60 noch nicht, dass sie mit 70 das Bergsteigen als
	Livius schrieb mit 75 Jahren die Geschichte Roms.
	Goethe mit 80 Jahren den „Faust“.
	George Bernard Shaw brach sich mit 96 Jahren ein Bein, als er beim Pflaumenpflücken vom Baum fiel.
Ich bin nicht gut genug ausgebildet	Etwa 80% der erfolgreichsten Unternehmer haben weder Abitur noch ein abgeschlossenes Studium.
	Albert Einstein hatte kein Abitur. Bei seiner ersten Aufnahmeprüfung bei der Eidgenössischen Technischen Hochschule fiel er durch. Er stellte die Relativitätstheorie auf und wurde der  berühmteste Physiker des 20. Jhds.
	Es gibt niemanden, der Dich daran hindert, heute mit einer neuen Ausbildung zu beginnen
Ich habe nicht genug Geld	Robert Schuller, der bekannte Meister des Möglichkeitsdenkens, hatte kein Geld. Ohne einen Dollar gründete er eine Kirchengemeinde, hielt Gottesdienste in einem Autokino ab und baute die Crystal Cathedral, die inzwischen über 100 Millionen Dollar wert ist.
	Andrew Carnegie startete in einer Haspelfabrik mit 15 DM Wochenlohn. In den letzten 18 Jahren seines Lebens spendete er über 1 Mrd. DM.

Abbildung 8: Beispiele einschränkender Glaubenssätze inkl. Gegenbeispiele

Die Identifikation von Glaubenssätze kann recht herausfordernd sein. Denn die Glaubenssätze, die den größten Einfluss auf uns haben, sind in der Regel genau die sind, die außerhalb unseres Bewusstseins sind. Unbewusste Glaubenssätze zu identifizieren ist sehr häufig mit folgenden Problemen verbunden:

• „The Smoke Screen“ – Der Klient wird sehr vage oder innerlich leer (to blank out), um sich davor zu schützen, mit den negativen Gefühlen in Kontakt zu kommen.
• „A Red Herring“ – Man folgt einem irreführenden oder irrelevanten Hinweis oder einer (eben solchen) Ahnung.
• „Fish in the dreams“ – Man projiziert eigene Glaubenssätze in das Verhalten des Klienten.
• „Critical mass“ — An einem Glaubenssatz hängt ein ganzes Gebilde von weiteren Überzeugungen, die von dieser Veränderung mitbetroffen sind.

Um einen „red herring“ oder andere „fish in the dreams“ zu vermeiden, evoziere ein verhältnismäßiges Beispiel des einschränkenden Glaubens und suche nach der Stelle, wo Du mit Deinen Fragen auf eine Sackgasse (impasse) oder einen Widerstand stößt. Zum Beispiel, wenn dein Partner frustriert sagt, „Ich weiß nicht, was mich hindert“, dann weißt Du, Du bist auf der richtigen Spur. Folgende Äußerungen können auch ein Hinweis dafür sein, eine Sackgasse gefunden zu haben, die mit einem Glauben zusammenhängt:

• „Das hört sich verrückt an, aber…“
• „Das ergibt (zwar) keinen Sinn, aber…“
• „Das entspricht mir einfach nicht. Ich verstehe es „nicht.“
• „Ich kann einfach nicht.“
• „Von der Logik her weiß ich, aber….“

Hinter einer Sackgasse (at the root of an impasse) liegt oft ein Gefühl von:

• Hilflosigkeit: Der Glaube, dass das angestrebte Ziel möglich ist, aber dass man nicht fähig ist, es zu erreichen.
• Hoffnungslosigkeit: Der Glaube, dass das angestrebte Ziel nicht erreichbar ist, wie sehr man sich auch anstrengt.
• Wertlosigkeit: Der Glaube, dass man das angestrebte Ziel nicht verdient, weil man irgendwas (nicht) getan hat.

Sobald man beim Klienten einen Engpass entdeckt hat, ist es ratsam vor seinem geistigen Auge einen Schnappschuss von der Physiologie des Klienten zu machen. Tritt eine Asymmetrie auf, dann ist es wahrscheinlich, dass es einen Konflikt in seinem/ihrem Glaubenssystem gibt. Dann empfiehlt sich die Weiterarbeit mit der Integrationstechnik. Besteht der Engpass aus nur einem überwältigenden oder konfusen Gefühl und zeigt er/sie dabei eine relative Symmetrie in der Physiologie, dann eignet sich die Reimprinting-Technik. Mit der Submodalitäten-Methode lässt sich ein neuer Glauben konsolidieren.

 

 

• Übung: Glaubenssätze in unseren Lebensbereichen

Finde Deine unterstützenden und einschränkenden Glaubenssätzen für die 4 Lebensbereiche Beruf, Beziehungen, Gesundheit und Sinnhaftigkeit. Prüft anschließend gemeinsam, inwieweit die Glaubenssätze der anderen Euch in Eurer Entwicklung unterstützen können.

Bereich	Einschränkende Glaubenssätze	Unterstützende Glaubenssätze
Beruf
Beziehungen
Gesundheit
Sinnhaftigkeit

 

 

• Glaubenssätze herausfinden durch Ableitung

Der Fokus ist auf den Zustand, den der Klient klären will. Wichtig ist es, die Situation schnell finden lassen. Mögliche Fragen sind:

• War es eine positive Situation oder negative Situation?
• „Was hast du gelernt über Mann-Sein/Frau-Sein, Führung/Vertrauen …?“
• „Geh‘ ins Gefühl! Das Gefühl als Führer nutzen!
• „Wie alt warst Du?“
• „Wie lange hat die Situation gedauert?“ Stunden/Wochen/Monate?
• „Lass ein Bild kommen, das erste, das Dir einfällt.“

Der Klient sollte die Situation assoziiert beschreiben und dabei das Gefühl haben, die Kontrolle zu haben. Bei Überwältigung sofort den Klienten dissoziieren.

• „Was hast Du damals gelernt über …“andere, Dich, die Welt, wie es ist, gut zu sein?

Der Coach schreibt die Sätze mit und generalisiert die Aussagen.

• Man sollte …
• Ich muss …
• Es ist gut, dass …
• Es ist wichtig …

Anschließend liest er dem Klienten die Sätze A vor. Wo spürt dieser eine Resonanz?

Hierzu einfach die Sätze mit Resonanz ankreuzen, Sätze, die nicht stimmen, streichen und bei Bemerkungen Sätze umformulieren. Danach die Sätze nochmals dem Klienten vorlesen (evtl. Vorgang 2x wiederholen)

 

 

• Sleight of Mouth Pattern

„Alles was wir sind, ist ein Resultat dessen, was wir gedacht haben.“ (Buddha)

Die Energie folgt der Aufmerksamkeit und ist unsere Kraft, Ziele zu erreichen und gewünschten Änderungen zu vollziehen. Die Sprachmuster von Dilts sind ein wirksames Instrument, die Energie des Klienten mit Hilfe einer veränderten Aufmerksamkeit in eine für den Klienten hilfreiche Richtung zu lenken.

Sleight of mouth (Abkürzung SOM), auch Punch-Reframing genannt, dient dazu, negative Glaubenssätze aufzulösen. Wörtlich übersetz bedeutet Sleight of mouth „Kunstfertigkeit des Mundes“. Der Name des Formats hat seinen Ursprung darin, dass der Klient unbewusst seinen behindernden Glaubenssatz verteidigt. Mit jeder weiteren Rechtfertigung wird es zudem schwieriger den Kienten von seinem Glaubenssatz zu befreien, da der Glaubenssatz sich verfestigt. Mit Hilfe des Formats kann das Verteidigungs-Mauer des Klienten durchbrochen werden, so dass am Ende der behindernde Glaubenssatz durch einen positiven Glaubenssatz ersetzt wird.

Sleight of Mouth Pattern arbeiten subtil und sind oft in Fragen, dass der Klient sie nicht direkt erkennen kann. Sie eignen sich insbesondere im Einsatz gegen „wenn-dann“ (Ursache-Wirkung) und „…bedeutet…“ (Komplexe Äquivalenz) Glaubenssätze.

 

Robert Dilts beschrieb Anfang der 80er Jahre diese 14 verbalen Sprachmuster oder auch Reframings. Dabei analysierte er die verbalen Strukturen von großen Rednern wie Platon, Sokrates, Jesus, Abraham Lincoln, Mohandas Gandhi, Clarence Darrow, Shakespeares Mark Anthony, Milton Erickson und Richard Bandler. Dilts erkannte, dass diese Menschen durch ihre Sprachmuster andere Menschen überzeugen und eben ihre Glaubenssätze und Glaubenssysteme beeinflußen konnten.

Die daraus entwickelten 14 Sprachmuster werden heute eingesetzt, um festgefahrene negative Glaubenssätze (komplexe Äquivalenz und Ursache-Wirkung), zu verändern. Darüber hinaus können sie als Tool zur rhetorischen Schlagfertigkeit genutzt werden: Dabei werden nur einzelne Fragen genutzt  und last but not least zum Selbstcoaching.

Sleight of Mouth Pattern erfordern einen stabilen Rapport, da sie sonst zur reinen Provokation verkommen können. Manche Sleight of Mouth Pattern setzen am gesamten Glaubenssatz an, andere an der Ursache oder der Wirkung.

Mit ihrer Hilfe können wir unsere Generalisierungen und geistigen Modelle von der Welt wieder mit unserer Erfahrung und mit den übrigen Aspekten der Meta-Struktur (innere Zustände, Erwartungen und Werte) unserer Überzeugungen verbinden.

Übersicht der 14 Sleight of Mouth Pattern

Sleight of Mouth Pattern	Bedeutung
Intention (Positive Absicht): Welcher positive Zweck oder welche positive Absicht liegt dieser Überzeugung oder diesem Glaubenssatz zugrunde?	Finde die positive Absicht hinter dem Glaubenssatz oder die der Überzeugung zugrunde liegt. Danach kannst Du mit der Absicht weiterarbeiten.
Redefine  (Umdefinition): Welches andere Wort bedeutet etwas Ähnliches wie eines der in der Überzeugungsaussage verwendeten Wörter, hat aber positivere Implikationen?	Dem Verhalten werden andere Bedeutungen zugeordnet. Die allgemeine Formel für dieses Muster lautet: Es ist nicht A, sondern…. Ersetze mindestens ein Wort durch ein anderes, das etwas Ähnliches bedeutet, wodurch der Satz(teil) eine andere, positive Bedeutung erhält.
Consequence (Konsequenz):Welche positive Wirkung hat die Überzeugung oder die durch sie definierte Beziehung?	Fordere den Glaubenssatz heraus, indem du die (positive oder negative) Konsequenz der Aussage (oder die durch sie erfolgte Verallgemeinerung) formulierst.Die Äquivalenz zwischen zwei nicht Äquivalenten wie äußeres Verhalten und innerer Zustand wird bewusst dargestellt.
Chunk Down (Spezifizieren): Welche kleineren Elemente / Chunks werden durch die Überzeugung impliziert, haben jedoch eine facet-tenreichere und positivere Beziehung zu ihr als die in dem Glaubenssatz zum Ausdruck kommenden?	Spezifiziere. (Was genau ist es?) -> Die Verallgemeinerung durch den Glaubenssatz wird aufgelöst.
Chunk Up (Verallgemeinern):Welche größeren Elemente werden durch die Überzeugung impliziert, die in einer facettenreicheren oder positiveren Beziehung zu ihr stehen als die in der Überzeugung selbst zum Ausdruck kommenden?	Verallgemeinere den Glaubenssatz. -> Die Beziehung der Glaubenssatzteile wird aufgelöst.
Analogie  (Metapher; Chunk Sideways)Welche andere Beziehung ähnelt der durch die Überzeugung definierten (ist eine Metapher für sie), beinhaltet aber andere Implikationen?	Metaphern sind Geschichten, in denen die Beziehung zwischen den Elementen zu Beginn der Metapher, die gleiche Struktur hat, wie die ursprüngliche Aussage. Dann wird diese Beziehung durch die Metapher verändert, so dass die Beziehung am Ende neu gesehen werden kann.
Counter Example (Gegenbeispiel): Welches Beispiel oder welche Erfahrung ist eine Ausnahme zu der durch den Glaubenssatz definierten Regel?	Formuliere zum Glaubenssatz ein Gegenbeispiel, eine Ausnahme der Regel. (Sei dabei nachdenklich.) Sie dienen dazu, die Evidenz eines Glaubens zu erschüttern und dadurch neue Möglichkeiten zu eröffnen, das Modell der Welt zu erweitern und gelöschte Informationen wieder zurückzugewinnen. Gute Methode: Gegenbeispiele aus der Geschichte des Sprechers zu wählen.
Apply to self (Selbstanwendung/Anwendung auf den Sprecher): Wie können wir die Überzeugungsaussage selbst gemäß den durch den Glaubenssatz definierten Beziehungen oder den Kriterien beurteilen?	Die Aussage des Glaubenssatzes (Beziehung und Kriterien) wird auf den Glaubenssatz selbst angewendet. War die Aussage abwertend, wird der Glaubenssatz selbst abgewertet, war sie positiv, wird positiv verstärkt.
Another Outcome (anderes Ziel): Welches andere Ergebnis oder Problem könnte relevanter sein als das durch den Glaubenssatz zum Ausdruck gebrachte oder implizierte?	Ausrichtung auf ein lohnenderes Ziel. Formuliere ein relevantes Ziel, eine andere lohnende Möglichkeit.
Hierarchy of Criteria (Kriterienhierarchie): Welches noch nicht berücksichtigte Kriterium ist möglicherweise wichtiger als die in dem Glaubenssatz zum Ausdruck kommenden?	Finde ein höheres Kriterium, welches in der Aussage nicht berücksichtigt worden ist. Dies lenkt die Aufmerksamkeit in eine andere Richtung, in Richtung auf eine andere Äquivalenz mit größerer Bedeutung oder Intensität.
Reality Strategy (Realitätsstrategie): Welche kognitiven Wahrnehmungen der Welt waren zum Aufbau dieser Überzeugung notwendig? Wie müsstest Du die Welt wahrnehmen, damit diese Überzeugung als wahr erscheinen würde?	Bei diesem Muster geht es darum, den Wahrnehmungsprozess zu hinterfragen, der dieser Aussage zugrunde liegt. Hinterfrage die Herkunft des Glaubenssatzes („Woher genau weißt du, dass der Glaubenssatz wahr ist?“). -> Bezweifeln der Quelle/Autorität
Meta Frame  (Andere Wahrnehmungsposition): Welcher Glaubenssatz über diesen Glaubenssatz könnte die Wahrnehmung des ersteren verändern?	Wir chunken hoch in einen größeren Kontext oder in einen größeren Bedeutungsrahmen.Beurteile das Gesagte aus Sicht eines (scheinbar) unbeteiligten Beobachters. Wende die Aussage des Glaubenssatzes auf die Person an, formuliere einen Glaubenssatz über den Glaubenssatz.
Model of the World  (Modell der Welt):Welches andere Modell der Welt würde diesen Glaubenssatz in einem völlig anderen Licht erscheinen lassen?	Relativiere die Aussage aus Sicht eines anderen Weltmodells. -> Relativieren der Aussage
Change Frame Size (Anderer Kontext/ Rahmengröße verändern)  Welcher längere (kürzere) Zeitrahmen, welche größere oder kleinere Zahl von Menschen / welche umfassendere / eingeschränktere Perspektive würde die Implikationen der Überzeugung zum Positiven hin verändern?	Verändere das Umfeld oder/und den Rahmen, in dem die Aussage steht, den Zeitrahmen, die Anzahl von Menschen oder die Perspektive.

 

Beispielhafte Anwendungen des Sleight of mouth

	Beispiele
Sleight of mouth Sprachmuster	„Wenn Du gemeine Sachen sagst, dann bist Du ein schlechter Mensch.“	„Dass du jetzt erst kommst, zeigt, dass es dir nicht wichtig ist!“
Absicht	Du möchtest, dass Menschen respektvoller miteinander umgehen.	Du möchtest, dass ich pünktlich bin?! / Was möchtest du eigentlich sagen?
Verhalten neu definieren	Ich sage keine gemeinen Sachen, sondern ich bin nur sehr deutlich.	Dass ich jetzt hier bin, zeigt Dir, dass es mir nicht wichtig ist?!
Konsequenz	Was würde geschehen, wenn sich herausstellt, dass dieser Glauben selbst ganz schön gemein ist?	Das heißt, wenn ich mal wieder etwas zu wichtig nehme, komme ich einfach etwas später und es löst sich… Wenn das stimmt, sollte ich jetzt wieder gehen…
Chunking down	Was genau ist für Dich „gemein“?  Sind es die Worte, die Betonung oder die Lautstärke?	Innerhalb welchen Zeitfensters hätte ich denn ankommen müssen, damit es mir noch wichtig wäre? Deine Kritik an meinem Verhalten lässt sich bestimmt noch präziser formulieren…
Chunking up	Ich verstehe, dass es für Dich wichtig ist, wie ich mit Dir kommuniziere. Woher weißt Du, dass jeder, 7der gemeine Sachen sagt, auch a8utomatisch ein schlechter M9ensch ist?	Du meinst, alle Menschen, die sich verspäten, zeigen damit, dass ihnen etwas nicht wichtig ist?!
Analogie/Metapher	Ein Zahnarzt mag seinen Patienten manchmal Dinge sagen, die gemein klingen, aber ich kann mir nicht vorstellen, dass Du Dir wünschen würdest, von Deinem Zahnarzt angelogen zu werden. Denn es ist schließlich sein Job, Dir den tatsächlichen Zustand Deiner Zähne bewusst zu machen bzw. Dir zu sagen, dass Du zu viel Süßigkeiten isst.“	1901 glaubte Gottlieb Daimler „Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird eine Million nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren.“
Veränderung der Rahmengröße	Das ist vielleicht jetzt unangenehm zu hören, aber in einem Jahr wirst Du zurückblicken und froh sein, dass Dir jemand so ein Feedback gegeben hat.	Was sind 5 Minuten im Vergleich zur Ewigkeit! / In Costa Rica hätte man mich für unangenehm pünktlich gehalten…
Ein anderes Ergebnis	Ich sage das nur, um dir ein Feedback zu geben, damit Du dich verbessern kannst.	Anstatt von der Zeit meines Ankommen auf die Bedeutung dieser Sache für mich zu schließen, würde ich viel lieber mit dir über eine Idee sprechen, die mir auf dem Weg hierher in den Sinn gekommen ist.
Modell der Welt	Das mag für Dich so sein, ich erlebe das ganz anders.	Ist dir mal aufgefallen, welche hohe Bedeutung die Deutschen ihrem Ego und der Zeit geben?! Sie werden sogar ärgerlich, wenn sie nur 5 Min warten müssen und machen danach anderen ein schlechtes Gewissen – anstatt einfach glücklich zu sein…
Realitätsstrategie	Woher weißt Du, dass diese Person gemein ist? Woher weißt Du, dass gemein Sachen bedeutet, dass jemand ein gemeiner Mensch ist?	Wie kommst du zu dieser Annahme? Woher weißt Du das?
Gegenbeispiel	Könnte jemand ein gemeiner Mensch sein und keine gemeinen Dinge sagen?	Neulich, als du zu spät zu unserem Treffen kamst… – heißt das, es war Dir nicht wichtig?
Kriterienhierarchie	Ist es nicht wichtiger, offen (ehrlich, deutlich etc.) zu sein, als dem anderen Nettigkeiten zu sagen?	Pünktlichkeit mag wichtig sein, aber ist es nicht noch wichtiger, dass wir uns auf unser gemeinsames Ziel konzentrieren!?
apply to self	Ich finde es gemein, das zu sagen. Heißt das, dass Du bei jedem schaust, was gemein sein könnte und all die anderen Aspekte seiner Person übersiehst? Nur gemeine Menschen halten andere für gemein.	Der Satz „Dass du…!“ ist nicht wichtig!
Meta-Rahmen	Das sagst Du nur, um Dich selber besser zu kontrollieren.	Wenn man dich so reden hört, könnte man glauben, dir sei Pünktlichkeit wichtiger als unser Thema…

 

Formatablauf Sleight of mouth

1. Vorgespräch
   1. Glaubenssatz des Klienten herausarbeiten; dabei das negative Verhalten möglichst negativ und provokant spiegeln
   2. Anschließend das positive ziel formulieren und ein „Ja“ des Klienten zur Veränderung einholen
2. Positive Absicht
   1. Wofür ist es gut? Etc.
   2. Ja Zustimmung einholen neue Wege zu finden
3. Chunking (4x)
   1. Hoch chunken (Wofür ist es gut? Etc.)
   2. Runter chunken (konkretes Beispiel finden)
4. Neue Definition
   1. Wie könntest du den Glaubenssatz umformulieren, dass er positiver auf dich wirkt? Etc.
   2. Klient dissoziiert
   3. Chunken und Klienten mit proaktiven Fragen „verwirren“
   4. Klient findet ein neues Wort für ein bestehendes Wort aus einer Ursache-Wirkungs-Aussage ersetzt dieses. Das neue Wort lässt für den Klienten eine neue Definition zu.
5. Gegenbeispiel
   1. Glaubenssatz enthält meist auch Tilgungen
   2. Fragen: Was war da anders? Was macht der anders? Etc.
6. Konsequenz
   1. Was passiert wenn du weiterhin an deinem Glaubenssatz festhältst? Etc.
   2. Ziel: Emotionaler Ausbruch des Klienten
7. Kontext
   1. Wie muss ein optimales Umfeld beschaffen sein, dass du dich deiner positive Absicht verhältst? Etc.
   2. Glaubenssatz auf höheren Kontext stellen, der och zum Problem passt
8. Kriterienhierachie
   1. Gibt es etwas Wichtigeres, als an deinem Glaubenssatz festzuhalten? Etc.
   2. Was/Wem solltest du mehr Aufmerksamkeit/Energie schenken?
9. Modell der Welt
   1. Ziel: Identität/Persönlichkeit (z.B. Vorbild für Kinder)
   2. Wie eingeschränkt bist du wenn du an deinem Glaubenssatz festhältst? Etc.
   3. Mögliche Technik: Trophotrop reden; Gegenteil vom Wunsch des Klienten äußern
10. Metarahmen
    1. Beschreibe aus einer Beobachter-Position einen Positiv Film
    2. Beschreibe aus einer Beobachter-Position einen Negativ Film
    3. Dabei VAKOG und Submodalitäten beachten
11. Metapher
    1. Anekdote, Gleichnis vom Coach proaktiv und/oder
    2. Klienten nach seinen größten Stärken fragen und auf den Glaubenssatz anwenden lassen
    3. Tipp: Am besten beide Wege!
12. Realitätsrahmen
    1. Wie realistisch ist dein Glaubenssatz? Etc.
13. Selbstanwendung
    1. Verwirrend für Klienten
    2. Coach ist proaktiv
    3. Zum Beispiel „kreativ“ (vgl. nachfolgendes „Hurenbeispiel“ von Bandler)
14. Ziel
    1. Auf welches neues Ziel könntest du Deine Aufmerksamkeit sinnvoller lenken?
    2. Formuliere einen neuen Glaubenssatz, der positiver und konstruktiver ist!
15. Wahlweise Wiederholung
    1. Wir haben bislang folgendes herausgearbeitet…
    2. Was war bisher der wichtigste Punkte für Dich?
16. ÖC
    1. Spricht noch etwas dagegen?
    2. Erneut ja des Klienten einholen
17. FP
    1. Was machst du in den nächsten 72 Stunden?

 

Beispiel Richard Bandler „Vater und Tochter“
Ein Vater zerrte seine Tochter buchstäblich im Polizeigriff in meine Praxis, schubste sie in den Sessel und knurrte: „Setz‘ dich!“

„Stimmt irgendetwas nicht?“ fragte ich.

„Dieses Mädchen ist eine kleine Hure!“

„Ich brauche keine Hure; warum haben Sie sie hergebracht?“

„Nein, nein! So habe ich das nicht gemeint -“

„Wer ist dieses Mädchen?“

„Meine Tochter.“

„Sie haben aus Ihrer Tochter eine Hure gemacht?!!!!!“

„Nein, nein! Sie verstehen mich falsch!“

„Und dann haben Sie sie hier zu mir gebracht! Wie widerlich!“

„Nein, nein, nein! Sie verstehen alles falsch.“

„Nun, dann erklären Sie mir das mal.“

„Ich befürchte einfach, dass ihr allerlei schreckliche Dinge passieren werden.“

„Nun, wenn Sie ihr dieses Gewerbe beibringen, ist das auch gerecht­fertigt!“

„Nein, nein, sehen Sie, das ist so -“

„Nun, was wollen Sie denn von mir? Was möchten Sie denn?“

Dann begann er, all das zu beschreiben, was er wollte. Als er fertig war, sagte ich: „Sie haben sie im Polizeigriff hergebracht und sie herumgestoßen. So behandelt man Prostituierte; das bringen Sie ihr bei!“

„Ja, ich möchte sie zwingen……………. “

„Ah, ‚Zwang‘ – ihr also beibringen, dass Männer Frauen dadurch kontrollieren, dass sie sie herum schubsen, herumkommandieren, körperli­che Gewalt anwenden und sie damit zwingen, Dinge gegen ihren Wil­len zu tun. So machen die Zuhälter das. Das einzige, was noch übrig bleibt, ist, Geld dafür zu verlangen.“

„Nein, das tue ich doch gar nicht. Sie hat mit ihrem Freund geschlafen. “

„Hat sie Geld von ihm verlangt?“

„Nein. “

„Liebt sie ihn?“

„Dafür ist sie zu jung.“

„Hat sie Sie nicht geliebt, als sie noch ein kleines Mädchen war?“…. In ihm steigt ein Bild hoch, wie es damals war, als sie noch ein kleines Mädchen war und auf Papas Knie saß. Mit diesem Bild können Sie alte grantige Männer fast immer kriegen.

„Ich möchte Sie etwas fragen. Schauen Sie Ihre Tochter an. Möchten Sie nicht, dass sie Liebe empfinden und sexuelles Erleben genießen kann? Die moralischen Vorstellungen der Welt haben sich geändert, und Sie müssen das nicht befürworten. Aber wie würde es Ihnen gefallen, wenn Ihre Tochter nur die Art von Umgang mit Männern erlernen würde, die Sie demonstriert haben, als Sie sie hierher brachten? Und wenn sie warten würde, bis sie fünfundzwanzig ist und dann einen Mann heiratet, der sie schlägt, sie herumschubst, sie missbraucht und sie zwingt, Dinge gegen ihren Willen zu tun?“

„Aber sie könnte einen Fehler machen, und das wird ihr wehtun.“

„Das ist möglich. In zwei Jahren könnte dieser Junge sie wie eine heiße Kartoffel fallen lassen und sich aus dem Staub machen. Und wenn sie dann traurig und einsam ist, dann hat sie niemanden, an den sie sich wenden kann, denn Sie werden ihr zutiefst verhasst sein. Wenn sie zu Ihnen käme, würden Sie nur sagen: ‚Das habe ich dir ja gesagt!‘. Auch wenn sie es in dieser Zeit fertig bringt, auszugehen und auch jemanden anderen zu finden und eine wirkliche Beziehung aufzubauen, wird sie trotzdem nie zu Ihnen kommen und Ihnen ihre Kinder – Ihre Enkel­kinder – zeigen. Denn sie wird sich erinnern, was Sie mit ihr gemacht haben, und sie wird nicht wollen, dass ihre Kinder das lernen…“

„Ist es nicht wichtiger, dass sie lernt, liebevolle Beziehungen zu haben? Oder soll sie lernen, die Moralvorstellungen von irgendeinem Kerl zu übernehmen, der sie herum schubsen kann? So machen es nämlich die Zuhälter.“

 

• The WorkTM von Byron Katie

„Genaugenommen leben sehr wenige Menschen in der Gegenwart, die meisten bereiten sich gerade vor, demnächst zu leben.“ (Jonathan Swift)

 

Gedankenkarusselle – wenn Menschen zu sehr in vergangenen Erinnerungen vertieft sind oder sich zu sehr vor der Zukunft sorgen, vergessen sie sich an dem Gegenwärtigen zu erfreuen und ihr Leben zu genießen.

 

Die Idee von The Work ist, stressende und belastende Gedanken zu identifizieren und zu hinterfragen. Mit diesem Selbstcoaching – Prozess können sie so zu innerem Frieden und zum Frieden mit ihren Mitmenschen gelangen.

 

Die Schlüsselerkenntnis von The Work ist, dass Gedanken der Ursprung für Probleme sind. Nicht jeder Gedanke ist wahr! Wie oft erweisen sich Sorgen als unnötig oder Befürchtungen stellen sich im Nachhinein als falsch heraus? Selbst wenn Sorgen unbegründet sind, verursachen sie Stress, Kummer und manchmal viele Probleme.

 

Hilfreiche Gedanken zu The Work^TM :

1. Ein stressvolles Gefühl erinnert, dass es einen Gedanken gibt, um The Work^TM
2. Es gibt drei Arten von Angelegenheiten:
   – Die eigene Angelegenheit
   – Die Angelegenheit einer anderen Person
   – Die Angelegenheit Gottes / des Systems / der Natur
3. The Work^TM wende ich nur für eigene Angelegenheiten an.
4. Gedanken einfach Ios lassen funktioniert nicht. Aus dem Hinterfragen folgt die Erkenntnis, es gibt mehr als eine „Wahrheit“. Damit lässt der Gedanke los.

 

Die Vorgehensweise:

1. Urteile über deinen Nächsten und schreibe es auf.
2. Stelle die 4 Fragen zu The Work^TM.
   Ist es wahr?
   2. Kannst du mit absoluter Sicherheit wissen, dass das wahr ist?
   3. Wie reagierst du, was passiert, wenn du diesen Gedanken glaubst?
   4. Wer wärst du ohne diesen Gedanken?
3. Umkehrtechnik: Kehre den Gedanken um!
   Aussagen können zu dir selbst, zur anderen Person und ins Gegenteil umgekehrt werden. Gelegentlich gibt es noch weitere Varianten. Handelt es sich um eine Sache, so ersetze sie mit „mein Denken“ oder „meine Gedanken“, wenn dies für dich wahr klingt. Finde mindestens drei aufrichtige Umkehrungsbeispiele, die so wahr sind, wie deine Ausgangsaussage. Findest du noch weitere Umkehrungen, die genauso wahr oder wahrer sind?

 

Beispiel zur Umkehrtechnik:

Anhand des Ausgangssatz „Er mag mich nicht!“ wird die Technik nachfolgendend verdeutlicht.

Aktion / Frage	Antwort / Umkehrung
180 °Umkehrung: Wie lautet das Gegenteil? Könnte das genau so wahr sein? Oder ist es wahrer? Finde 3 Situationen, in denen er dich mochte.	Er mag mich!
Selbst-Umkehrung: Beziehe die Aussage auf dich mit „Ich …” und finde 3 Beispiele, in denen du dich nicht mochtest	Ich mag mich nicht!
Gegenüber-Umkehrung: Kehr die Aussage um auf ihn. Genau in dem Moment in dem du denkst, dass er dich nicht mag, magst du vielleicht ihn nicht. Finde 3 Beispiele in denen du ihn nicht mochtest.	Ich mag ihn nicht!

4Tabelle 1: Umkehrtechnik Katie Byron

 

 

• Walking Change Belief / Museum der Glaubenssätze

Bei diesem Format handelt es sich um einen Glaubenssatz-Zirkel nach Robert Dilts.

Es arbeitet mit sechs verschiedenen Bodenankern, die der Klient „abschreitet“. Das Format eignet sich insbesondere für kinästhetische Klienten, die im Coaching-Prozess Bewegung brauchen.

Der Klient stellt dabei seine „störende“ Überzeugung in Frage, bildet einen neuen Glaubenssatz und festigt diesen im laufenden Prozess. Durch das Aufladen von Bodenankern wird der Prozess unbewusst verstärkt. Die körperliche Bewegung im Raum dient als zusätzlicher Anker für das Entfernen von alten bzw. das Annähern an neue Überzeugungen.

Formatablauf:

1. Vorgespräch: Zu Angang vergewissert sich der Coach, dass es der richtige Satz ist und der Klient ihn loswerden bzw. verändern möchte.
2. Einschränkenden Glaubenssatz identifizieren
3. Vorbereitung der 6 Bodenanker
   1. Gegenwärtiger Glaubenssatz (Position 1)
   2. Offenheit für Zweifel (Position 2)
   3. Museum alter Glaubenssätze (Position 3)
   4. Gewünschter Glaubenssatz (Position 4)
   5. Offenheit für Glauben (Position 5)
   6. Der heilige Ort(Position 6)
4. Neuen Glaubenssatz finden: Welcher „bessere“ Glaubenssatz soll in Zukunft den ursprünglichen ersetzen?
5. Bodenanker etablieren: Nun etablieren Coach und Klient reihum die Bodenanker (VAKOG). Der Klient stellt sich dafür auf den jeweiligen Anker und denkt an eine konkrete Situation, die zu der Beschriftung des Bodenankers passt. Der Coach unterstützt hier durch Nachfragen.
6. Gewünschten Glaubenssatz in Glauben transformieren und am heiligen Ort stärken:
7. Der Klient geht nun in Position 1 und vergegenwärtigt sich den gegenwärtigen (= alten) Glaubenssatz.
8. Nun nimmt er diesen Glaubenssatz und geht damit langsam in Position 2 – und erlebt dabei, wie der Glaubenssatz durch den Zweifel aufgeweicht wird.
9. Nun geht der Klient langsam in Position 3 und legt den alten Glaubenssatz zu anderen, bereits abgelegten Glaubenssätzen.
10. Vom heiligen Ort zum gegenwärtigen Glauben:
11. Der Klient geht nun in Position 4 und vergegenwärtigt sich den gewünschten (= neuen) Glaubenssatz.
12. Nun nimmt er den neuen Glaubenssatz und geht damit langsam in Position 5 – und erlebt dabei, wie der GS durch den Glauben gestärkt wird.
13. Nun nimmt er den neuen GS und geht damit langsam in Position 6 – und erlebt dabei, wie der Glaubenssatz durch den heiligen Ort noch um ein Vielfaches gestärkt wird.
14. Future Pace: „Was wäre in Zukunft Deine größte kleine Freude?

 

 

• Trance und Hypnose

Jahrhundertealte Weisheiten wie beispielsweise „Nutze die Weisheit Deines Unbewussten!“, „Energie ist dort, wo die Aufmerksamkeit ist“ oder auch „In der Ruhe liegt die Kraft.“ beschreiben annähernd die Kraft der Hypnose und Trance.

An vielen Stellen im NLP begegnen uns tranceartige Zustände wie beispielsweise Hypnotalk. Dabei versetzen wir den Klient über eine weiche und monotone Trancestimme und Formulierungen, die dem sogenannten Milton-Modell folgen in eine Trance.

Diese hypnosystemischen Erkenntnisse gehen auf Milton Erickson zurück. Grinder und Bandler arbeiteten 1974 mit Milton Erickson und erstellten eine linguistische Modellierung seiner Arbeiten. Ergebnis waren die beiden Bücher „Richard Bandler/John Grinder: Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, Volume I (Meta Publications 1975)“ und „Richard Bandler/John Grinder/Judith de Lozier: Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, Volume II (Meta Publications 1977)“, die die Arbeit von Erickson (u.a. das Milton-Modell, Hypnotalk, Durchführung einer Hypnose) beschrieben.

Und wozu nutzen wir all die hypnosystemischen Techniken?

Grundsätzlich ist eine Trance nützlich, um in schwierigen Alltagssituationen zu entspannen, um die eigene Aufmerksamkeit von der äußeren Welt in die innere umzulenken und zudem um Zugang zu den eigenen Ressourcen zu bekommen (vgl. Milton Modell). Ein Klient, der sich in einem Trancezustand befindet, ist hochmotiviert, vom Unbewussten auf eine innerlich geleitete Weise zu lernen. Er hat somit die Chance, über neue Formen des Denkens neue Möglichkeiten und Ressourcen zu entdecken und für sich umzusetzen wie zum Beispiel die Entspannung in einer schwierigen Ressource und vieles mehr.

Wie erkennen wir eine Trance? In erster Linie wirkt der Klient entspannt. Das können wir an einer körperliche Bewegungslosigkeit, entspannten Gesichtszügen, einem langsamen oder auch nicht vorhandenen Augenlidschlag oder auch defokussierten Augen erkennen. Zudem ist auch die Schluckrate weniger oder kaum vorhanden.

• Ablauf und Aufbau einer Trance

Im Folgenden ist der Ablauf einer Trance in 3 Phasen beschrieben.

Phase 1: Vorgespräch

1. Thema und Ziel festlegen
2. Metaphern finden
   1. Umgebungsmetapher: Wo fühlst du dich besonders wohl? Wo kannst du besonders gut entspannen?
   2. Lösungsmetapher: Wie ist der Zustand, den du zur Lösung deines Ziels haben willst? Z.B: „Ich möchte souverän und schlagfertig sein“-> Metapher: Keine graue Maus, die sagt „Nimm nicht alles so ernst“

Phase 2: Durchführung

1. Einleitung: Klient soll sich wohlfühlen; Klient jetzt vom Uptime Zustand (Äußere Welt) in den Downtime Zustand (innere Welt) bringen mit den folgenden Methoden:
   1. Einzählen: B. die Stufen einer Treppe vorstellen und von 1 bis 10 zählen und der Klient geht im Geiste die Treppenstufen herunter.
   2. Augenfixation auf einen Punkt: klassische Hypnose mit einem Pendel; Kurz einatmen, lang ausatmen; Einatmen: 4 Zähleinheiten; Ausatmen: 6-8 Zähleinheiten
   3. Rückgriff auf frühere Trancen: Wo fühlst Du Dich besonders wohl? Z.B. Urlaubsort; Hängematte im Garten etc.
   4. Bodyscan: Über den Körper entspannen; In der Regel von unten nach oben; Aber den Klienten fragen
   5. 5-4-3-2-1 Induktion: von uptime zu downtime und zurück (Vgl. Induktion mit der 5–4–3–2–1–Methode)
2. Vertiefung: Im Hypnotalk zum Klienten sprechen und mit der Umgebungsmetapher den Trancezustand stabilisieren
3. Utilisation: Nun weiterhin im Hypnotalk mit der Lösungsmetapher das Unterbewusste ansprechen; Keywords des Klienten nutzen; Suggestionen und Metaphern geben
4. Ausleitung: Klienten zurück vom Downtime Zustand (inneres Erleben) in den Uptime Zustand (äußeres Erleben)bringen z.B. über Zählen oder „Aber jetzt kannst du zurückkommen!“

Phase 3: Nachgespräch

Sicherstellen (über Separator), dass der Klient zurück ist: Wie geht es Dir? Was hast du erlebt? Wie hast du es erlebt?

 

• Induktion mit der 5–4–3–2–1–Methode

In der folgenden Trance–Übung geht es darum, das Gegenüber mit Formulierungen der 5–4–3–2–1–Methode in einen entspannten Zustand zu führen.

1. Dabei machen wir dem Partner 4 Ereignisse bewusst, die er in sich selbst und seiner Umgebung wahrnehmen kann und fügen dann eine Suggestion hinzu.
2. Wir verwenden nur noch 3 wahrnehmbare Ereignisse und fügen 2 Suggestionen hinzu.
3. 2 wahrnehmbare Ereignisse, 3 Suggestionen
4. 1 wahrnehmbares Ereignis, 4 Suggestionen

Wichtig ist es, möglichst viele Repräsentationssysteme (VAKOG) anzusprechen, so verstärkt sich die Wirkung der Suggestionen.

Kurztext:
Setze dich so bequem hin, wie es die Umstände hier erlauben. Du kannst deine Augen jetzt gleich schließen oder auch später. Auf alle Fälle mache es dir so bequem wie möglich.

1. Spüre, wie du ein – und ausatmest
   2. Höre das, was es im Raum zu hören gibt
   3. Spüre, wie dein Stuhl dich trägt
   4. Schmecke den Geschmack auf deiner Zunge
   1. Und du kannst schon etwas mehr entspannen als vorher
2. Und du kannst fühlen, wie Dein Rücken anlehnt
   2. Und deine Füße den Boden berühren
   3. Achte auf die Geräusche außerhalb des Raumes
   4. Und fühle die Veränderung in deinem Inneren
   5. Du kannst jetzt noch entspannter und ruhiger werden
3. Achte auf den Luftstrom in der Nase
   2. Spüre die Stelle, wo deine Hände den Körper berühren
   3. Und lass dich noch tiefer sinken
   4. Alle Gedanken dürfen weiterziehen
   5. Du brauchst nichts mehr festzuhalten

1.Und während du meine Stimme hörst
2. Kannst du dich jetzt ganz nach innen richten
3. Du weißt, wie du diese Entspannung noch stärker werden lassen kannst
4. Ja, genau so ist es richtig.
5. Und du kannst dich jetzt darauf freuen, eine ganz neue Erfahrung zu machen

 

• Milton Modell

Bei diesem Sprachmodell haben Bandler und Grinder die hypnotherapeutische Arbeit von Milton Erickson analysiert und erfolgreiche Sprachmuster identifiziert. So hat Erickson bewusst vage Sprachmuster genutzt, um seine Klienten in Trance zu führen. Zudem hat er mit seinen abstrakten Sprachmustern den Klienten in Trance ermöglicht, eigene Ressourcen zur Problemlösung zu finden. Bei diesem Modell unterscheidet man zwischen sprachlichen Verallgemeinerungen, Tilgungen und Verzerrungen.

In einer seiner Sitzungen konnte Erickson einer magersüchtigen Frau helfen, sich von ihrer Essstörung zu befreien. Dazu nutzte Erickson in einer Trance eine Metapher über das Wachstum von Tomatensträuchern, um der jungen Frau, die leidenschaftliche Gärtnerin war deutlich zu machen, dass sie wie auch ihre Pflanzen ausreichend Wasser und Nährstoffe benötigt. In ihrem Unterbewusstsein konnte sie den Vergleich auf sich übertragen und sich so von ihrer Krankheit lösen.

Auch Politiker, erfolgreiche Redner und weitere Personen in der Öffentlichkeit nutzen dieses Sprach-Modell bewusst oder unbewusst in ihrer Kommunikation, um bestimmte Wirkungen bei ihren Zuhörern zu erzielen. Wenn ein Politiker beispielweise „Sicherheit und Wohlstand für jeden“ verspricht, kann er durch diese vage und abstrakte Formulierung in jedem Zuhörer eigene Interpretationen erzeugen. Jeder gibt den Worten seine eigene Bedeutung. Somit kann ein erfolgreicher Redner bei allen Zuhörer auf einen Schlag individuelle Bilder und Emotionen erzeugen und damit jeden persönlich beeinflussen.

 

 

• Satzverletzungen & Trance

Im Folgenden finden sich Satzverletzungen inkl. Beispiele, die im Gegensatz zum Metamodell der Sprache bewusst eingesetzt werden, um den Klienten erfolgreich mit Hypnosetechniken zu helfen.

 

 

KÄ: Komplexe Äquivalenz (A = B)

Tiefe Atmung bedeutet für Dich Entspannung.

Und Entspannung ist gut.

UW: Ursache-Wirkung (A à B)

Wenn Du Deine Augen schließt, kannst Du entspannen.

Weil Du meine Stimme hörst, kannst Du entspannen.

V: Vorannahme

Und wenn Du durch diese braune Türe gehst, wirst Du einen

wunderschönen Garten sehen.

GL: Gedankenlesen

Ich sehe, Du bist ganz entspannt. Und vielleicht sagst Du Dir:

Entspanne noch mehr.

VP: Verlorener Performativ

Alles fließt.

Und es ist gut so.

Und es kann noch viel besser werden.

Denn man sollte nichts überspannen.

Stattdessen kann man sich einfach wohlfühlen.

Denn Menschen können sich entspannen.

Und es ist gut für Menschen, sich mehr und mehr zu entspannen.

T: Tilgung

Gut so

Genau so

Und weiteratmen

Ja

Tabelle 2: Satzverletzungen & Trance

 

 

• Wortverletzungen & Trance

FRR

GRRR

UQQ

N

UV/UA

MO

Im Folgenden finden sich Satzverletzungen inkl. Beispiele, die im Gegensatz zum Metamodell der Sprache bewusst eingesetzt werden, um den Klienten erfolgreich mit Hypnosetechniken zu helfen.

FR: Fehlender Referenzindex

Diese Dinge sind gut.

Schöne Situationen treten vor Deinem geistigen Auge auf.

GR: Generalisierter Referenzindex

Der Bezug ist zwar da, aber generalisiert.

Denn manchmal erscheinen Wunder.

Alle Zellen Deines Körpers entspannen sich.

UQ: Universalquantifikator

Wörter wie alles, jeder, nie

Denn alles führt zur Entspannung.

N: Nominalisierung

Zielt auf Werte.

Tiefe Atmung tut Dir gut.

Und es kann Frieden eintreten.

UV/UA: Unspezifisches Verb / Unspezifisches Adjektiv

… noch mehr los lassen

M: Modaloperator

Kann, soll, muss, darf

Alles kann, nichts muss.

Und Du darfst Dich noch tiefer fallen lassen.

Tabelle 3: Wortverletzungen & Trance

 

 

• Das 10 Punkte Milton Modell

Bei einer Trance ist es wichtig, in allen Phasen weiche Kopplungen zu nutzen wie „vielleicht magst Du …“, „möglicherweise bis Du jetzt bereit, … “ oder auch „wenn Du magst, … “

Das 10 Punkte Milton-Modell fasst die sprachlichen Besonderheiten zusammen, mit der Klient in eine Trance kommt und auch bleibt. Tipp: Die Punkte 1 bis 3 und 9 nicht in der Einleitung verwenden. Auf Nachfrage: Die Trance kann auch ergotrop gemacht werden, aber mit Milton-Patterns. Beispiel: „Du wirst Dich mehr und mehr durchsetzen.“ Das kann sowohl trophotrop als auch ergotrop gesprochen werden.

1. Verletzung der Selektionsbeschränkung: Sattes, selbstzufriedenes Meer; das sprechende Pferd etc.
2. Ambiguitäten phonologisch: Mehr Meer geht nicht; fair führen – verführen; fruchtbar – Frucht-Bar etc.
3. Ambiguitäten Interpunktion (Letztes Wort des 1. Satzes = 1. Wort des 2. Satzes): „Wissen ist Macht aber nichts“; „Richte Deine Aufmerksamkeit auf die Decke dich gut zu“; „das Meer bewegt sich langsam vorbei geht auch der Tag.“
4. Eingebettete Fragen (bauen Widerstände ab; Fragen werden auf eine subtile Art gestellt ohne dass die Frageform und der Inhalt der Frage als solche offen präsentiert wird. ): „Vielleicht fragst Du Dich: „Welche Hand ist wärmer?“; „Vielleicht fragst Du Dich: „Zwinkert die Sonne mir zu?“; Du fragst Dich vielleicht, wie Du das Gelernte übertragen kannst?“;
5. Eingebettete Befehle (bauen Widerstände ab und geben dem Klienten Verhaltensanweisungen, ohne den Rapport zu verlieren): Vielleicht sagst Du Dir: „Entspanne jetzt!“ „Vielleicht wünschst Du Dir: „Ich lasse mich von ihrem Farbenspektrum verzaubern.“ etc.
6. Negativer Befehl (eine Botschaft wird durch analoges Markieren in einem Satz vermittelt, der scheinbar das Gegenteil sagt): „Aber Du musst nichts Konkretes erkennen…“ etc.
7. Satzfragmente: Genau! Nicht wahr? Und da …
8. Zitat: „… “ sagte einmal eine deutsche Lyrikerin
9. Echoing: Immer tiefere Entspannung, Entspannung, Entspannun
10. Metaphern: „Und Du kannst Dich wie der Fels in der Brandung fühlen.“; „Du bist die Sonne, die strahlt.“

 

 

• Übung : Ablauf einer Trance

Führt in Zweiergruppen ein Vorgespräch in 2 x 20 Minuten Zeit und haltet euch hierzu an die folgenden Ablaufschritte:

1. Lösungsmetapher

Umgebungsmetapher

2. Schlüsselworte notieren
3. Einstieg und Ausstieg erfragen

 

 

 

 

• Auditiver Swish nach Steve und Connirae Andreas

Dieses auditive Format eignet sich, um negative innere Dialoge zu stoppen und den Klienten für die Zukunft mit einen besseren Umgang mit sich selbst zu ermöglichen.

Ablauf:

Zunächst sucht der Klient innerhalb seines inneren Dialoges nach sich wiederholenden, negativen und entwertenden Aussagen zu sich selbst, die ihn belasten. Hierbei entscheidet sich der Klient für eine Aussage, bei der er sich positive und reichhaltigere Reaktionsmöglichkeiten wünscht und in Zukunft anwenden kann.

In einem nächsten Schritt verändert der Klient die auditiven Submodalitäten der ausgewählten Aussage. Hierzu probiert er verschiedenen Submodalitäten aus mit den folgenden Parametern:

Submodalitäten	Wie
Tempo	Schneller – schneller — schneller – schneller;  dann – langsamer – langsamer – langsamer – langsamer; dann einige Worte schneller, andere langsamer
Lautstärke	Lauter – lauter – lauter – lauter – ; dann – schwächer – schwächer – schwächer – schwächer – dann einige Worte lauter, andere leiser
Tonhöhe	wie oben
Singen	Singe die Worte (Opera, Rap, Rock, Country und Western, schnulzig,)
Hintergrund	Sprich die Worte, dabei im Hintergrund Musik hören (Symphonie, Rock)
Rückwärts	Sprich die Worte normal, dann rückwärts in 2-fachem Tempo

Tabelle 4: Auditive Submodalitäten

Danach unterstützt der Coach den Klienten Töne zu finden, die dem Klienten helfen in ressourcenvolle Zuständen zu kommen. Konkret identifizieren beide Töne zu den folgenden Zuständen:

1. „merkwürdig neu und interessant“
2. „faszinierend auf eine unerwartete Art und Weise“
3. „wunderschön angenehme neue Möglichkeiten eröffnen sich

Anschließend verbindet der Klient alle 3 Töne auf eine für ihn stimmige Weise.

Im Abschluss wiederholt der Klient die Aussage, für die er sich anfangs entschieden hat und verbindet sie nun mit seiner zuvor erschaffenen Melodie bzw. den 3 Tönen.

Im letzten Schritt prüft der Coach die erfolgreiche Wirkung des Formats mit den Worten „Nun, es gab etwas, wovon Du dachtest es wäre ein Problem, richtig? Stoppe und versuche in exakt der gleichen Art und Weise darüber nachzudenken wie Du es getan hast. JE l’Z’I hast Du das Problem gestoppt, es weit in die Vergangenheit zurückgebracht, wo es bleiben wird. Vielleicht kannst Du die Chance hören, dass es….

 

 

• Compulsion Blowout/Zwänge eliminieren

Mit dieser NLP Methode, die auf Steve Andreas zurückgeht, kann der Klient gemeinsam mit dem Coach nicht gewollte Zwänge eliminieren, indem er einen kritischen Punkt überschreitet. Im Unterschied zu anderen NLP Methoden wird hier ein ungewolltes Verhalten ganz beseitigt und nicht durch ein Alternatives ersetzt. Diese ungewollten Zwänge können Angewohnheiten sein, bei denen der Klient das zwanghafte Gefühl hat, in bestimmten Situationen eine bestimmte Handlung ausführen zu müssen. Zum Beispiel hat er die Angewohnheit schiefe Bilder immer gerade rücken zu müssen, in bestimmten Situationen Süßigkeiten essen oder Wein trinken zu müssen.

Steve Andreas entdeckte an seinem eigenen Zwang Comics lesen zu müsse, dass Zwänge einem bestimmten Muster folgen.

1. Klient nimmt etwas wahr (meist visuell);
2. Das Objekt wird verzerrt vom Klienten wahrgenommen (Verzerrung der Submodalitäten)
3. Klient spürt ein Zwangsgefühl und
4. letztendlich führt ihn dieses kinästhetisches Meta-Gefühl „etwas tun zu müssen“ zu einer bestimmten wiederkehrenden Zwangshandlung.

Gemeinsam mit seiner Frau Connirae schuf er dieses Modell Compulsion Blowout; über Submodalitäten eine Grenze zu überschreiten oder ab absurdum zu führen. Das Prinzip des Formats liegt also darin, dass die visuelle / auditive Submodalität über den Höhepunkt hinaus getriggert wird und damit die Kopplung von Reiz und bisherigen Zwangsgefühl unterbrochen wird. Analog dieser Methode setzen Verhaltenstherapeuten das sogenannte Flooding oder Überflutungsansatz ein, das nach einem sehr ähnlichen Prinzip funktioniert.

Ablauf:

1. Identifikation des Zwangs: Coach findet gemeinsam mit dem Klient die visuelle oder auditive Treibersubmodalität, die den Klienten zu dem zwanghaften Körpergefühl triggert.
2. ÖC: Der Coach stellt sicher, dass der Klient diesen Zwang in jedem Fall eliminieren will. Er wird weiterhin die Handlung ausführen können, jedoch ohne Zwang
3. Blowout: Der Coach steigert beim Klienten das Zwangsgefühl mit Hilfe des entsprechenden Triggers so stark und intensiv, dass es über den Höhepunkt hinaus geht. Dieser Vorgang wird so oft wiederholt, bis die Schwelle überschritten ist.
4. Test: Im besten Falle ist es ratsam, einen Realtest nach einiger Zeit durchzuführen. Da der Körper bzw. das kinästhetische System träge ist, empfiehlt es sich diesen Test nicht unmittelbar danach auszuführen. Alternativ ist auch ein Future Pace möglich.

• Befruchtungsstrategie/Cross-Fertilization

Mit diesem Ankermodell kann der Klient mithilfe einer starken Ressource ein aktuelles Problem lösen.

Ablauf:

1. Problemsituation: Hierzu stellt sich der Klient mit allen Sinnen (VAKOG) eine aktuelle Problemsituation vor und findet einen Raumanker dafür.
2. Metaposition: Anschließend sucht der Klient eine Metapostion im Raum.
3. Ressource: Danach beschreibt er eine starke Ressource, die unabhängig von seinem Problemstand ist (z.B. singen, Witze erzählen, malen, Sport etc.). Hat er seine persönliche Ressource gefunden, darf er sich dafür einen Platz im Raum aussuchen und assoziiert in diese Ressource hineingehen (VAKOG)
4. Zusammenführung: Von dieser Ressourcenposition schaut der Klient nun zu der Problemsituation. Der Couch befragt den Klienten was in seinem ressourcenvollen und guten Zustand passieren würde, wenn das Problem auftauchen würde? Zum Beispiel: Was würde mit dem Singen, Malen etc. passieren?
5. Lösung: In dem assoziierten Ressourcezustand findet der Klient nun mit Unterstützung des Coaches eine Lösung für seine Problemsituation. Der Coach könnte z.B. fragen, wie der Klient diese Schwierigkeit beim ‚Malen‘ lösen oder sie sogar von Anfang an vermeiden kann.
6. Übersetzung der Lösung in Metaposition: Nachdem der Klient in seinem ressourcenvollen Zustand eine Lösung entwickelt hat begibt er sich auf die Metaposition im Raum und übersetz von dort aus die Lösung in den Kontext des Problems! Hier kann der Couch den Klienten anregen, eine Metapher für seine neue Lösung zu finden, die das Problem löst.
7. Feinjustierung im assoziierten Problemzustand: Anschließend führt der Coach den Klienten zurück in den Problemzustand und macht den Klienten auf die gefühlten Veränderungen aufmerksam. Bei Bedarf kann die Lösung hier noch etwas feingeschliffen werden. Es ist möglich, die letzten Schritte zu wiederholen, bis sich die Lösung optimal für den Klienten anfühlt.
8. Öko-Check: Spricht etwas gegen die Veränderung?
9. Future Pace

 

• Modelling

Modelling ist der Kern des NLPs. Denken wir zurück an die Geschichte des NLP:

Richard Bandler, der sich intuitiv hervorragend kommunikative Fähigkeiten aneignen und praktisch umsetzen konnte und John Grinder, der Muster sprachlichen Verhaltens genau analysieren in der Lage war, haben Strategien und Techniken bei Experten beobachtet, in kleine Chunks aufgeteilt, um sie dann auf eine Art und Weise zu beschreiben, die es anderen ermöglicht, sie zu übernehmen.

NLP ist der Prozess, mit dessen Hilfe die relevanten Verhaltensbestandteile jener kommunikativ besonders außergewöhnlich begabten Menschen entdeckt und zu einem Arbeitsmodell organisiert wurden.

Robert Dilts    und      nach Walker beschreiben, dass beim Modellieren versucht wird, einen Prozess begrifflich so abzubilden, dass es Dritten möglich ist, diesen Prozess einzuüben.

 

Modellieren erfolgt auf viele Arten. Es reicht vom unbewussten und informellen Modellieren bis hin zu anspruchsvollen, komplexen Modellierungs-Strategien von Höchstleistungen in verschiedenen Bereichen. Modellieren ist ein natürlicher Prozess. Kinder modellieren intuitiv ihre Eltern und andere Personen und lernen so auf unbewusste Weise komplexe Verhaltensweisen, Einstellungen und Sichtweisen. Beim Modellieren ist entscheidend, auf welche Ebene oder Chunk-Größe von Fertigkeiten man sich konzentrieren will. Manchmal reicht einfaches Nachahmen oder Spiegeln, wenn es um einfache Verhaltensfertigkeiten geht. Dies ist jedoch ineffektiv, wenn es um komplexe kognitive und linguistische Fertigkeiten oder Strategien geht.

 

• Wozu kann man das Modelling anwenden?

• Verbessern der Meta-Kognition[1]: Verstehen aller geistig – mentalen Vorgänge, um Fähigkeiten zu verbessern.
• Verbessern einer Leistung: durch Wiederholen so lange verfeinern, bis es genau richtig ist, Beispiel Sportler: Top-Experten
• Erreichen bestimmter Ergebnisse, z.B. Buchstabieren, Phobien/Krankheiten verändern. Erfolgreiche Fälle/Beispiele analysieren…
• Übertragen auf andere Inhalte: Prozesse/Strategien, die in einem Lebensbereich/Kontext nützlich sind, in andere Bereiche übertragen.

 

• Drei Arbeitsschritte des Modelling

1. Arbeitsphase: Modell mit der gewünschten Fähigkeit zu imitieren, in seine Haut zu schlüpfen, die Verhaltensweisen komplett übernehmen, bis man die gleichen Resultate erreicht.
2. Arbeitsphase: Systematisch einzelne Elemente des Verhaltens wegzulassen: Wie variiert das Ergebnis? Bei markanten Unterschieden: Wesentliches Element identifiziert.
3. Arbeitsphase: Didaktisch richtige Form entwickeln, um anderen diese Fähigkeit beizubringen, mit den gleichen Resultaten wie das Modell.
   • Drei Perspektiven beim Modelling

Bei einem gelungenen Modelling wird ein bestimmtes Phänomen oder Auftreten aus drei Perspektiven angeschaut.

1. Modelling aus der ersten Position bedeutet, etwas selber ausprobieren und dem nachzugehen, auf welche Weise wir etwas tun. Wir sehen, hören und fühlen aus unserer eigenen Perspektive.
2. Modelling aus der zweiten Position bedeutet, „in den Schuhen“ der modellierten Person zu stehen und so weit wie möglich zu denken und zu handeln, wie diese Person. Dies kann wichtige intuitive Einsichten über bedeutsame, unbewusste Aspekte des Denkens und Handelns der modellierten Person vermitteln.
3. Modelling aus der dritten Position bedeutet, dass man als unbeteiligter Beobachter beobachtet, wie die zu modellierende Person mit anderen (einschließlich uns selbst) interagiert. In der dritten Position setzen wir unsere persönliche Bewertung außer Kraft und achten nur auf das, was unsere Sinne wahrnehmen, wie ein Naturwissenschaftler ein bestimmtes Phänomen durch ein Teleskop oder durch ein Mikroskop untersuchen würde.
4. Die vierte Position würde eine Art intuitiver Synthese all dieser Perspektiven meinen, um ein Gefühl für die ganze „Gestalt“ zu bekommen.

 

 

• Implizites und explizites Modelling

Gekonntes Auftreten lässt sich als eine Funktion zweier grundlegender Dimensionen beschreiben:

Bewusstsein (wissen) und Kompetenz (handeln). Es ist möglich, dass man eine Aktivität kennt oder versteht, aber unfähig ist, sie durchzuführen (bewusste Inkompetenz). Es ist auch möglich, dass man zu einer Aktivität gut in der Lage ist, aber nicht weiß, wie man sie tut (unbewusste Kompetenz). Meisterschaft einer Fertigkeit bedeutet, sowohl die Fähigkeit, zu „tun, was man weiß“, als auch, zu „wissen, was man tut“.

 

 

Abbildung 9: Implizites vs. explizites Modellieren

Kognitive und verhaltensspezifische Kompetenzen können entweder implizit oder explizit modelliert werden.

Implizites Modelling heißt, primär in die zweite Position mit der Person zu gehen, die modelliert werden soll, um persönlich ein intuitives Gefühl dafür zu bekommen, was für eine subjektive Erfahrung sie macht.

Explizites Modelling heißt, in eine dritte Person zu gehen, um die explizite Struktur der Erfahrung des Rollenvorbilds zu beschreiben, so dass sie auf andere übertragbar wird.

 

 

Implizites Modelling	Expliztes Modelling
Erfahrung – Intuition – Selbstanwendung (subjektive Erfahrung aus der zweiten Position nachvollziehbar machen) unbewusst, rechte Gehirnhälfte	Intuition – Struktur – Transfer auf andere (die Struktur der subjektiven Erfahrung aus der dritten Position definieren) bewusst, linke Gehirnhälfte
Allgemein – das Ganze	Speziell – Teile
Synästhetisch	Sequentiell
Zustand	Strategie
Assoziiert	Dissoziiert
Induktiv, intuitiv, analog	Deduktiv, kognitiv, digital
Kind	Erwachsener
Äußerlich – innerlich	Innerlich – äußerlich
Gebiet	Landkarte

Tabelle 5: Implizites vs. explizites Modellieren

 

• Das R.O.L.E – Modell („Modelling mit NLP“ Robert Dilts)

ROLE steht für: Repräsentationssysteme, Orientierung, Links/Verbindungen und Effect/Folge. Jede Strategie wird in vier Mikrostrukturen unterteilt. So kann das Modelling zuerst auf der Mikroebene einzeln erfolgen und dann auf der Makroebene zusammengefügt werden. Der Begriff R.O.L.E – Modell beschreibt die vier NLP-Grundelemente, die beim Modelling von kognitiven Strategien eine Rolle spielen. Das Ziel des R.O.L.E – Modelling-Prozesses ist es, die wesentlichen Elemente des Denkens und des Verhaltens zu erkennen, mit denen eine bestimmte Reaktion oder Zielvorstellung erreicht wird. Dies bedeutet, die kritischen Schritte der mentalen Strategie und die Rolle, die jeder Schritt in dem gesamten neurologischen Programm spielt, zu identifizieren. Diese Rolle wird durch vier Faktoren bestimmt:

Repräsentationssysteme: Welcher der fünf Sinne (VAKOG) ist für den jeweiligen mentalen Schritt in der zu modellierenden Strategie vorherrschend? Jedes R. ist so angelegt, dass damit bestimmte Grundqualitäten der Erfahrung wahrgenommen werden können. Dazu gehören Merkmale wie Farbe, Helligkeit, Ton, Lautstärke, Temperatur, Druck usw. Diese Qualitäten werden im NLP Submodalitäten genannt, da sie Subkomponenten eines jeden R. sind. Zur Erinnerung: zum Beispiel Farbe, Helligkeit, Kontrast, Lautstärke, Intensität der Berührung, usw.

Orientierung:Ist eine bestimmte sinnliche Repräsentation extern auf die äußere Welt orientiert oder intern auf erinnerte bzw. konstruierte Erfahrungen. Ist z. B. etwas, das Du siehst, in der Außenwelt, in Deiner Erinnerung oder in Deiner Phantasie? Wo liegt der Fokus?

Verbindungen (Links): Hier wird untersucht, wie die einzelnen Repräsentationssysteme miteinander verbunden sind. Wie ist ein bestimmter Schritt oder eine sinnliche Repräsentation mit anderen Repräsentationen verbunden? Wird z. B. etwas, das in der äußeren Umwelt gesehen wird, mit inneren Gefühlen, mit erinnerten Bildern oder mit Wörtern in Verbindung gebracht? Ist ein bestimmtes Gefühl mit konstruierten Bildern, mit Erinnerungen an Geräusche oder an andere Gefühle verbunden? Repräsentationen können grundsätzlich auf zweierlei Weise miteinander verbunden sein: sequentiell und simultan. Sequentielle Verbindungen wirken als Anker oder Auslöser, so dass die Repräsentationen in einer linearen Ereigniskette aufeinander folgen.

Folge/Wirkung (effect): Beschäftigt sich mit dem Ergebnis, der Folge oder dem Zweck eines jeden Schrittes in dem Gedankenprozess (Strategie): Die Funktion des Schrittes könnte beispielsweise sein, eine sinnliche Repräsentation zu schaffen oder einzugeben, eine bestimmte sinnliche Repräsentation zu prüfen oder zu bewerten oder zu handeln, um einen Teil einer Erfahrung oder eines Verhaltens im Verhältnis zu einer sinnlichen Repräsentation zu ändern.

• Das B.A.G.E.L – Modell („Modelling mit NLP“ Robert Dilts)

Die Elemente des R.O.L.E-Modells betreffen in erster Linie kognitive Prozesse. Um zu funktionieren, brauchen diese mentalen Programme allerdings die Hilfe gewisser körperlicher und physiologischer Prozesse, um sich zu konsolidieren und zum Ausdruck zu kommen. Diese physiologischen Reaktionen sind wichtig für das Lehren und die Entwicklung gewisser mentaler Prozesse ebenso wie für ihre äußere Beobachtung und Bestätigung.  B.A.G.E.L. ist ein Kunstwort aus den Anfangsbuchstaben der 5, im NLP, wesentlichen Elemente des menschlichen Verhaltens, beim Durchlaufen internaler Strategien. Die primären Verhaltenselemente beim Modelling sind folgende: Body Posture, Accessing Cues, Gestures, Eye movements, Language Patterns. Mentale Prozesse benötigen, um kraftvoll und erfolgreich durchlaufen zu werden, physische Unterstützung, diese physische Unterstützung liefert unser Verhalten. Für erfolgreiches Modelling, ist es daher üblicherweise nicht ausreichend die höheren logischen Ebenen zu modellieren sondern wir müssen auch das Verhalten (BAGEL) mitmodellieren.

	Merkmal	Visueller Typ	Auditiver Typ	Kinästhetischer Typ
B	Body Posture Körperhaltung	Kopf und Schulter aufrecht	Wohlbalanciert oder leicht geneigte Kopfhaltung	Kopf und Schulter geneigt
A	Accessing Cues Zugangshinweise	Hohe Tonlage, schnelles Sprechtempo, schnelle Brustatmung	Resonate Stimme, gleichmäßige Atmung	Eher tiefe Stimme. Langsames Sprechtempo mit langen Pausen, atmet aus dem Bauch heraus
G	Gestures Gesten	Gesten im oberen Körperbereich	Kleine rhythmische Bewegungen von Kopf und Körper. Berührt beim Sprechen Ohren, Mund oder Hals	Viel Gestik mit Betonung der Brust- und Bauchregion
E	Eye Movements Augenmuster	Blickrichtung nach oben	Blickrichtung horizontal	Blickrichtung nach unten rechts
L	Language Patterns Sprachmuster	Bildliche Sprache z.B. klar, leuchten, schauen, sich vorstellen, sichtbar, zeigen	Klangsprache z.B. klingen, stimmig, diskutieren, laut, tönen	Gefühlssprache z.B. begreifen, erfassen, einfühlen, festhalten, beibehalten,

Tabelle 6: BAGEL Modell

 

 

• New Behavior Generator

Hierbei handelt es sich um eine Modellingstrategie für ein neues Verhalten, das Format ist geeignet um Verhalten verändern, generieren oder einfach übernehmen.

 

Ablauf:

1. Zielbestimmung (erwünschtes Verhalten): „Was möchtest Du erreichen?“ und „Wozu wird es gut sein, dieses Ziel zu erreichen?“ und „Woran wirst Du erkennen, dass Du Dein Ziel erreicht hast?
2. Verhalten modellieren (visuell – auditive Phantasie bilden): Wähle ein geeignetes Modell für das gewünschte Verhalten und einer Situation, in der das Modell das Verhalten zeigte. Entwerfe zunächst vor Deinem inneren Auge einen Film, der diese Person zeigt, wie sie dieses Verhalten ausführt. Schau Dir diesen Film genau an. Was siehst Du dort auf der inneren Leinwand? Was siehst Du dort auf der inneren Leinwand? Was tut diese Person dort? Wie sieht sie aus? Welche Haltung nimmt sie ein? Wie bewegt sie sich? Wie verhält sie sich? Was hörst Du sie sagen? Was hörst Du andere sagen? Sieh und hör genau hin! Beschreiben der Szene, in der das Modell erfolgreich handelte, d.h., A sieht, hört und erlebt das Modell aus der Beobachterposition. Herausarbeiten der wesentlichen Verhaltensweisen d. Modells, ggf. Film langsamer laufen lassen; anderen Blickwinkel einnehmen.
3. Verhalten dissoziiert kopieren (visuell – auditive Phantasie): Lass den Film nun noch einmal genau so ablaufen; nur siehst Du Dich selbst in der Rolle des Modells. Du kannst Dich sehen, wie Du genauso auftrittst, wie vorher das Modell aufgetreten ist, wie Du dieselbe Haltung einnimmst, Dich genauso bewegst und verhältst und dasselbe sagt. Du siehst, hörst und erlebst Dich selbst von außen mit dem neuen Verhalten handeln.„Nimm das Modell aus dem Bild aber lasse die Energie in dem Bild und stelle Dich selbst an die Stelle!“
4. Verhalten assoziiert vorstellen: Jetzt, wo Du genau weißt, wie es geht, wenn Du das gewünschte Verhalten zeigst, steige in den Film ein und erlebe, wie es ist, wenn Du das gewünschte Verhalten zeigst. Durchlaufe die ganze Szene noch einmal von innen und fühle, wie das ist, wenn Du Dich so verhältst. Du schlüpfst in eine neue Haut, Du erlebt sich selbst assoziiert mit dem neuen Verhalten.
5. Entwurf überprüfen und bei Bedarf korrigieren: Spüre hinein – Bemerkst Du etwas, dass noch nicht stimmig ist? Was passt nicht? Muss noch etwas geändert werden? Was ist noch unklar? Gehe nochmal zurück in Punkt 3 in dem Du den Film mit Dir als handelnde Person vor Deinem inneren Auge hast ablaufen lassen. Verändere z. B. Körperbewegung, Mimik, Gesten, Stimmlage, Sprechgeschwindigkeit, Altersunterschied, Kleidung, beteiligte Personen… – überprüfe, ob Du zufrieden bist, wenn Du in das assoziierte Bild hinein gehst und fühlst, wenn Du Dich so verhältst. Setze den Prozess der Veränderungen solange fort, bis Du mit dem Film von außen und von innen zufrieden bist. Erscheint alles stimmig, nochmal das Modell betrachten und ganz genau beobachten, ob alles Wesentliche wirklich übereinstimmt.
6. Öko-Check : Kläre, ob Du das neue Verhalten mit allen möglichen Folgen willst. Gibt es noch Einwände? Beachte dankbar alle Einwände und setze den Prozess der Veränderung fort. Nutze alle Möglichkeiten.
7. Integration: Nimm das neue Verhalten mit einem Ritual symbolisch in Dir auf.
8. Future Pace: Und jetzt denke an eine Situation, in der Du Dein neues Verhalten anwenden möchtest – mit der neuen Mimik, Gestik, Stimme, Auftreten … Gehe in die Situation hinein und erlebe, wie die Dinge sich entwickeln.
9. Realitätstest : Teste in einer wirklichen Situation Dein neues Verhalten. Ist das Ergebnis noch nicht optimal, gleich den NBG im Schnelldurchlauf durchgehen und Verhalten optimieren.

 

 

 

• Metaprogramme

Wie lassen sich Metaprogrammen definieren?

„Meta-Programme sind dauerhafte Wahrnehmungs-Filter. Sie formen unsere Persönlichkeit und bilden Strukturen unserer Orientierung im Beruf und im Privatleben. Meta-Programme sind vermutlich durch Prägungen entstanden. Sie sind tief im Unbewussten verankert. Das NLP bietet Möglichkeiten, diese grundlegenden Muster unserer Persönlichkeit bewusst zu machen und bei Bedarf zu verändern.“[2]

„Metaprogramme: Interne Programme, die wir benutzen, um zu entscheiden, worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken, was wir wahrnehmen und was uns interessiert.“[3]

Wichtige Merkmale von Metaprogrammen sind:

• Metaprogramme sind personen- und kontextspezifische Wahrnehmungsfilter (Tilgungen, Verzerrungen, Generalisierungen)
• Habituelle und systematische Filter, die wir unserer Erfahrung aufsetzen.
• Meta-Programme sind Muster, die wir nutzen, um zu bestimmen, welche Information zu uns hindurch gelangt (Glas entweder halb voll oder halb leer).
• Meta-Programme formen, bearbeiten und gestalten die Informationen, die beim Kommunizieren von innen nach außen gelangen und umgekehrt.
• Meta-Programme sind keine fixen Persönlichkeitsmerkmale. Sie geben ein Bild ab, wie wir in unterschiedlichen Kontexten agieren und reagieren.
• Meta-Programme sind ein Organisationsprinzip der Wahrnehmungen und Denkweisen eines Menschen.
• Meta-Programme sind Programme über Programme.
• Meta-Programme sind prozessorale und keine inhaltlichen Beschreibungen.
• Meta-Programme entstehen durch Bündelung vieler gleichartiger Glaubenssätze.

 

 

Tabelle 7: Filter und Wahrnehmung[4]

 

Meta-Programme sind besonders wichtig bei:

• Rapportaufbau
• Änderung seiner Wahrnehmung der Welt
• Flexibilität in der Kommunikation
• Modellieren von Verhaltensmustern
• Einstellungsüberlegungen und dem
  Bewerten von Antworten
• Potentialanalysen
• Teambildung

 

• Abgrenzung zu Werten und Glaubenssätzen

Von anderen erlernten Filterinstanzen, wie Werten und Glaubenssätzen, unterscheiden sie sich, dass sie inhaltsfrei nur die Form vorgeben, auf die jemand reagiert – also nicht, ob etwas gut oder schlecht ist, falsch oder richtig (dies ist das Feld der Glaubenssätze und Werte) sondern lediglich, ob es von Interesse ist.

 

Beispiel für einen Glaubenssatz:

Ein Mann hält die meisten Menschen für Idioten (s.o.).

à Metaprogramme: Weg von, Selbst, Dinge vor Menschen

 

Erfahrung: Er wurde enttäuscht. Eigentlich möchte er dazu gehören.

à Der Wert ist Zugehörigkeit.

Metaprogramme = Straße

Glaubenssätze = Pflastersteine

Es fehlt ein Hinzu-Wert, um mit der Enttäuschung umzugehen.

 

Weiterhin gehören Meta-Programme zur IV. logischen Ebene: Werte und Glaubenssätze.

Meta-Programme sind keine starren Filter, sie verändern sich (oftmals) mit der Zeit und sind immer abhängig vom jeweiligen Kontext und der jeweiligen Situation. Das kann zum Beispiel bedeuten: Probieren wir im Privaten gerne Neues aus, so verlassen wir uns im beruflichen Kontext gerne auf Bekanntes. Wir tun immer das Beste, was uns aufgrund unserer derzeitig zugänglichen Ressourcen möglich ist. Zudem sind sie abhängig von unserem Gefühlszustand: Wenn wir Stress empfinden, benutzen wir unsere Meta-Programme oft anders als in Situationen, die entspannt sind und in denen wir uns sicher fühlen.

 

• Allgemeines und Nutzen von Metaprogrammen

1	Hinzu:	Freude auf zukünftigen Urlaub, Glas ist halbvoll
	Vonweg:	Die unangenehme Konfliktsituation nicht mehr erleben wollen. Glas ist halb leer.
2	Selbst:	Für sich selbst gut sorgen, z.B. regelmäßig Sport treiben. Das eigene Ego steht im Mittelpunkt.
	Andere:	Fürsorglichkeit oder Hilfsbereitschaft
3	Interne Referenz:	Genau wissen, was man möchte, auch wenn andere Menschen anderer Ansicht sind.
	Externe Referenz:	Feedback erhalten von anderen Menschen, oder aus Büchern lernen.
4	Global:	Die Vogelperspektive, den Überblick haben wollen, auf das Ganze, die Gesamtheit schauen.
	Spezifisch:	Der Fokus aufs Detail, Einzelheiten sind wichtig, gut Korrektur lesen können!
5	Optional:	Freiheitliche Vorgehensweise in frei wählbarer Schrittgröße und Folge.
	Prozedural:	Vorgehensweise, bei der die vorgegebene Schrittgröße und —folge genau eingehalten wird: Step by Step, z.B. Kochrezept oder Bedienungsanleitung präzise einhalten.
6	Proaktiv:	Sich aktiv im Vorhinein für etwas einsetzen, z.B. zur Prophylaxe zum Arzt gehen.
	Reaktiv:	Eine eher abwartende, empfangende Haltung, z.B. zuhören, eine Massage erhalten etc..
7	Menschen:	Der Mensch steht im Vordergrund: Nähe, Beziehungen, Bedürfnisse, Gefühle etc..
	Dinge:	Fakten, Zahlen, Ergebnisse stehen im Fokus
8	Match:	In der Kommunikation den Menschen ,pacen‘ d.h. ihm z.B. zustimmen
	Mismatch:	Den oder die Gesprächspartner nicht abholen, sondern z.B. eine andersartige oder gegenteilige Meinung kundtun.
9	Gleichheit:	„Gleich und Gleich gesellt sich gern. (in der Kommunikation), bestimmten Vorlieben nachgehen: Das Lieblingsessen, der immer gleiche Urlaubsort.
	Unterschied:	„Unterschiede ziehen sich an.“ In anderen Menschen die Andersartigkeit suchen. Erfindungen, Innovationen

Tabelle 8: Übersicht Metaprogramme

 

Einzelne Meta-Programme sind nicht besser oder schlechter als andere, jede Art Dinge zu sehen, hat ihre Vorteile in bestimmten Kontexten. Abhängig vom Kontext gibt es nützlichere und weniger nützliche Meta-Programme. Erst durch ihr Miteinander, ihr gegenseitiges Beeinflussen entsteht das Ganze. Sie gewinnen ihre Bedeutung erst in Bezug auf einen bestimmten Kontext.

 

Durch das Wissen über bestimmte Metaprogramme haben Menschen die Chance, den Umgang mit sich selber und mit anderen flexibler, offener und freier zu gestalten, als dies bisher der Fall war.

 

Obwohl es theoretisch denkbar ist, dass man ein Metaprogramm in “Reinausprägung” besitzt z.B. 100% “Optionen/0%-Prozeduren – kommen bei den meisten eher Mischformen, d.h. eine Kombination von beiden Metaprogramm-Ausprägungen vor.

Ein Mensch IST nicht sein Verhalten, er HAT ein Verhalten!

 

Meta-Programme sind ein wichtiger Schlüssel zum Verständnis von menschlichem Handeln. Jeder Mensch orientiert sich in der Welt mit seiner subjektiven Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsmuster. Diese Gewohnheiten werden im NLP klassifiziert und in die Meta-Programme unterteilt.

Im Modell bilden Meta-Programme meist Polaritätspaare nach dem Muster entweder – oder. Im „wirklichen Leben“ nehmen wir die Meta-Programme mehr als ein Kontinuum zwischen diesen beiden Extremen wahr.

 

Sort = Computersprache; bezeichnet die Art und Weise, wie Prozesse der Informations-organisation strukturiert ist.

Meta = altgriechisch; „jenseits“, „über etwas hinaus bzw. höher“

Z	ukunft	Vergangenheit
U	nterschied	Gleichheit
M	atch	Mismatch
H	Inzu	Von weg
E	xterne Referenz	Interne Referenz
R	Eaktiv	Proaktiv
D	inge	Menschen
A	Ndere	Selbst
D	isassoziiert	Assoziiert
O	ptional	Prozedural
N	otwendigkeit	Möglichkeit
I	Ntime	Through Time
S	pezifisch	Global

Tabelle 9: Eselsbrücke Meta-Programme

 

• Meta – Programme Historisches

Meta-Programme gehen auf die „psychologischen Typen“ von C.G. Jung zurück (1923). Er ging davon aus, dass jedes Individuum eine Präferenz hat, die Dinge wahrzunehmen und zu beurteilen. Er unterschied in jeweils zwei Arten des Wahrnehmens (Sinnes- und intuitive Wahrnehmung) und Beurteilens (analytische und gefühlsmäßige Beurteilung). Später erweiterte er diese um die Präferenz, ob ein Mensch eher extrovertiert oder introvertiert ist. Aus dieser Kombination der Wahrnehmungs-, Beurteilungs- und Orientierungsmuster ergaben sich acht Grundtypen.

 

Die jung’sche Typenlehre wurde in den 40iger Jahren von Isabell Briggs-Myers und Katherine Myers erweitert.

Noam Chomsky (Linguistik-Professor) ging von drei Modellierungsprozessen aus: Generalisierung, Verzerrung und Tilgung. Leslie Cameron – Bandler wollte diese Prozesse noch weiter aufsplitten. Meta-Programme sind die spezifische Aufgliederung. Sie unterschied für ihre therapeutische Arbeit ca. 60 Programme. Rodger Bailey übertrug ihre Arbeit in den Business – Bereich und entwickelte LAB (Language and Behaviour) – Profile.  Es unterteilt 13 Meta-Programme und die Bereiche Motivation und Arbeitsstil.

 

Meta-Programme sind nach Bandler Bausteine, aus denen unsere Persönlichkeit aufgebaut ist und die tief im Unterbewusstsein liegen. Normalerweise erleben wir unser eigenes Verhalten nicht als mechanisch oder gewohnheitsmäßig. Allerdings unsere Freunde! Sie kennen uns genau und können unsere Reaktionen genau einschätzen. Verändern wir uns, mögen sie das gar nicht – sie müssen sich neu auf uns einstellen und uns wieder neu kennenlernen.

 

 

• Meta – Programme – Fragebogen

 

1. ____________________________________

 

– Was wünschst Du Dir von Deinen Mitarbeitern, Kollegen und Freunden?

 

 

 

– Worauf achtest Du beim Autokauf am meisten?

 

 

 

– Was ist Dir in einer Beziehung besonders wichtig?

 

 

 

– Was ist das Wichtigste in Deinem Leben?

 

 

 

– Warum ist _______________(Kriterium) wichtig? (Stelle Dir diese Frage dreimal.)

 

 

 

 

 

 

2. ____________________________________

 

– Woran erkennst Du, dass Du gute Arbeit geleistet hast?

 

 

 

– Woran merkst Du, dass Du Recht hast?

 

 

 

– Woran merkst Du, dass Du Dich für das Richtige (z. B. Bank, Auto) entschieden hast?

3. ____________________________________

– Für wen würdest Du Dich neu einkleiden?

 

 

 

– Für wen oder was erledigst Du anfallende Arbeiten?

 

 

 

– Für wen oder was strengst Du Dich an?

 

 

 

4. ____________________________________

 

– Wenn Du an Deine Arbeit denkst, ist Dir eher die Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft präsent?

 

 

 

– Wenn Du an Dein Leben denkst, ist Dir eher die Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft präsent?

 

 

 

– Wenn Du finanzielle Vorsorge triffst, orientierst Du Dich an Erlebten, entscheidest Du aus dem Bauch heraus spontan oder berücksichtigst Du die zu erwartende Entwicklung und die zu erwartende Rendite?

 

 

 

5. ____________________________________

 

– Was ist Dir im Urlaub am wichtigsten?

 

 

 

– Nenne die 10 besten Ereignisse in Deinem Leben.

6. ____________________________________

 

– Was hättest Du über ein neues Projekt gerne als Erstes erfahren?

 

 

 

– Berichte von dem letzten Urlaub.

 

 

 

– Ich möchte Dir gerne etwas erklären: Hättest Du gerne zuerst einen Überblick oder bist Du zuerst an den Details interessiert?
– Wie wichtig sind Dir Details in Deiner Wohnung im Verhältnis zum Gesamteindruck?

 

 

 

7. ____________________________________

 

– Sprichst Du in zwischenmenschlichen Beziehungen (Privat und Arbeit) mehr über das, was gut läuft oder das, was schlecht läuft?

 

 

 

– Freust Du Dich über das, was Du hast oder bedauerst Du, was Du nicht hast?

 

 

 

8. ____________________________________

 

– Wenn Du in eine überraschende Situation kommst, handelst Du schnell, nachdem Du Dir einen kurzen Überblick verschafft hast oder ist es Dir lieber, wenn Du die Situation erst sorgfältig studiert kannst und andere die Initiative ergreifen?

 

 

 

– Gehst Du auf Partys ehr auf die Gäste zu oder wartest Du ab, bis jemand auf Dich zu kommt?

 

 

 

– Wenn es um die Planung der Freizeitgestaltung geht, übernimmst Du diese lieber selbst aktiv oder lässt Du die anderen auswählen und organisieren?

 

 

 

 

9. ____________________________________

 

– Welche Beziehung besteht zwischen Deiner Arbeit in diesem Jahr, vor einem Jahr und vor 10 Jahren?

 

 

 

– Wie verhält sich Dein Befinden heute zu dem von gestern?

 

 

 

– Wie beschreibst Du die Beziehung zwischen den Vierecken

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. ____________________________________

 

– Aus welchen Gründen hast Du Dich für Deine jetzige Arbeit entschieden?

 

 

 

– Warum hast Du Dich gerade für Dein jetziges Bankinstitut entschieden?

 

 

 

 

– Warum hast Du Dir Dein aktuelles Auto gekauft?

 

 

 

– Warum entscheidest Du Dich, das zu tun, was Du tust?

 

 

 

 

11. ____________________________________

 

– Beschreibe eine Arbeitssituation oder Umgebung, in der Du am glücklichsten warst – eine einmalige Begebenheit?

 

 

 

 

 

 

 

– Beschreibe eine private Situation oder Umgebung, in der Du am glücklichsten warst – eine einmalige Begebenheit?

 

 

 

 

 

 

 

 

– Arbeitest Du am liebsten allein, im Team oder macht es die richtige Mischung?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Meta – Programme Fragebogen – Lösungen

 

1. Richtung: Hin zu – weg von
2. Quelle / Bezugsrahmen: Internal – External
3. Beziehung: Für mich/ für Andere / für uns
4. Zeit – Orientierung: Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft
5. Aufmerksamkeit: Menschen, Dinge, Orte, Zeit, Aktivität, Information
6. Informationsgröße: Global/Überblick – Spezifisch/Detail
7. Verarbeitung: vollständig – unvollständig
8. Aktivität: Aktiv/Proaktiv – Passiv/Reaktiv – Inaktiv
9. Entscheidungsfaktoren: Gleichheit – Unterschied
10. Grund: Möglichkeiten (optional) – Notwendigkeiten (prozedural)
11. Arbeitsstil: unabhängig – Team – beides

 

 

• Typologien

Seit vielen Jahren versuchen Wissenschaftler Menschen in verschieden Klassen einzustufen. Jeder Mensch hat eine eigene Persönlichkeit und nicht jeder setzt sich auch mit dem eigenen Ich auseinander. Wer sich mit den folgenden Fragen beschäftigt und Antworten dazu findet hat die große Chance, seine eigene Persönlichkeit zu entwickeln.

• Warum bin ich heute der Mensch, der ich bin?
• Was sind meine typischen (bewusst und unbewusst) Verhaltensmuster? Und woher kommen sie?
• Warum mag ich bestimmte Menschen gerne und komme mit anderen weniger zurecht?
• Was sind meine wahren „Natur-Talente“ und Neigungen? Etc.

Menschen, die Antworten auf die Fragen finden und sich somit innerlich persönlich entwickeln, lernen sich selbst besser kennen und verstehen, werden selbstbewusster und können besser mit persönlichen Krisen umgehen. Zudem stärken sie ihre eigenen Stärken u.v.m.

Persönlichkeitsentwicklung ist ein faszinierendes und breites Gebiet – die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die verschiedenen Typologien, die im Laufe der Zeit entwickelt wurden.

Tabelle 10: Unterschiedliche Typologien

 

 

• Temperamentenlehre nach Hippokrates

Die sogenannte Temperamentenlehre ist die älteste bekannte Persönlichkeitstypologie und geht auf den griechischen Arzt Hippokrates von Kos zurück, der um 400 v.Chr. lebte. Die damalige wissenschaftliche Hypothese lautete, dass die unterschiedlichen Charaktere mit den vier „Körpersäften“ Blut, Schleim sowie gelbe und schwarze Galle zusammenhingen. Daher leiteten sich die Namen der vier Persönlichkeitsstrukturen bzw. Temperamente aus den griechischen Wörtern für diese vier Körperflüssigkeiten ab.

1. „Sanguiniker“,
2. „Phlegmatiker“,
3. „Melancholiker“ und
4. „Choleriker“

In der folgenden Tabelle sind Eigenschaften der 4 Körpersäfte und Persönlichkeitstypen dargestellt.

Körpersaft	Bedeutung	Eigenschaft	Organ
schwarze Galle	melancholia	kalt und trocken	Milz
Schleim	phlegma	kalt und feucht	Gehirn
gelbe Galle	cholera	warm und trocken	Leber
Blut	sanguis	warm und feucht	Herzen

Tabelle 11: Eigenschaften der 4 Körpersäfte & Persönlichkeitstypen

 

 

• Psychologische Typen nach C. G. Jung

Das, womit wir uns nicht auseinandersetzen, begegnet uns als Schicksal- (C.G. Jung) –

Carl Gustav Jung – Schweizer Psychiater und der Begründer der Analytischen Psychologie wurde am 26. Juli 1875 in Kesswil geboren und starb am 6. Juni 1961 in Küsnacht. 1921 veröffentlichte er Erkenntnisse zu so genannten Verhaltens-Funktionen in seinem Werk „Psychologische typen“. Jung entwickelte hier ein Modell, das aus den folgenden 4 Funktionen bestand:

1. Denken
2. Fühlen
3. Intuition
4. Empfinden

Kombiniert um die Eigenschaften introvertiert oder extravertiert ergeben sich nach Jung acht Möglichkeiten, aus denen sich je nach Paarung acht Typen zusammensetzen lassen.

Für Jung war das Verhalten von extravertierten Menschen auf die äußere, objektive Welt ausgerichtet und das Verhalten von introvertierte Menschen im Unterschied auf ihre innere, subjektive Welt ausgerichtet.

Die 8 Typen im Überblick:

1. Extravertiertes Denken-> Starke Orientierung an objektiven Gegebenheiten und nicht immer an reale Tatsachen gebunden; konservative Neigung
2. Extravertiertes Fühlen-> Altruistisch, traditionelle Wertmaßstäbe; zweckorientiert
3. Extravertiertes Empfinden-> Vitale Funktion mit dem stärksten Lebenstrieb; realistisch und genussorientiert.
4. Extravertierte Intuition-> Entdeckung von Möglichkeiten; lässt sich leicht ablenken
5. Introvertiertes Denken -> Wenig praktisch veranlagt; um Entwicklung der subjektiven Ideen als um Tatsachen bemüht; Typen erscheinen als rücksichtslos oder kalt
6. Introvertiertes Fühlen -> Hinter einer kindlichen Maske versteckt; zeigen wenig Emotionen
7. Introvertiertes Empfinden -> Ruhige und passive Personen mit starker künstlerischer Ausdrucksfähigkeit
8. Introvertierte Intuition -> Interesse an Hintergrundvorgängen des Bewusstseins (z.B. mystische Träumer, Seher, Phantasten oder Künstler)

Heute gelten die psychologischen Typen als veraltet.

 

• DISG-Modell nach William Moulton Marston

William Moulton Marston – US-amerikanischer Psychologe, feministischer Theoretiker und Autor von Comics lebte von. 1893 bis 1947 und legte die Grundlagen für das DISG-Modell.

Der vielseitige Psychologe befasste sich als Pionier mit der Psychologie von psychisch-gesunden Menschen. Er fokussierte sich insbesondere auf menschlichen Emotionen und die unterschiedlichen menschlichen Bedürfnisse.

Er unterschied die 4 sich wiederholenden Verhaltensgrundmuster:

1. D ominant (rot)
2. I nitiativ (gelb)
3. S tetig (grün)
4. G ewissenhaft (blau)

Das sogenannte DISG Modell (engl. DISC oder DiSC) basiert auf der Typologie von Marston. DISG bezeichnet einen auf Selbstbeschreibung beruhenden Persönlichkeitstest mit den oben erwähnten vier Verhaltensgrundmustern bzw. Grundtypen.

Nachfolgend finden Sie eine Übersicht über die wichtigsten Eigenschaften dieser 4 DiSG®-Stile.

Abbildung 10: DISG-Modell

 

Die Vorteile des DISG-Modells sind:

• Hohe Face-Validität (Anschauungsvalidität)
• Jeder findet sich schneller wieder
• Basiert auf 2 Gegensatz-Paaren

Das DISG-Modell und seine Varianten sind weit verbreitet und beliebt. Unter anderem wird es eingesetzt oder empfohlen von den Anbietern für Teamarbeit, sämtliche Kommunikationsthemen, Selbstmanagement oder auch Mitarbeiterführung.

Kritiker behaupten jedoch, das Modell sei veraltet und ignoriere Erkenntnisse der Persönlichkeitsforschung seit den 1920er Jahren. Zudem fehle es dem Modell an empirischen Belegen. Unterstützer wie beispielweise Lothar Seiwert und Friedbert Gay beschreiben das DISG-Modell als ein fundiertes Instrument, mit dem man eigene Stärken erkennen und andere Menschen besser verstehen und einschätzen kann.

 

• Profilanalyse nach Insights

Ein Beispiel für eine Variante des DISG Modells ist das Insights MDI der Scheelen AG. Die INSIGHTS MDI®-Diagnostik-Tools werden zur Analyse von Werten, Verhalten und Kompetenzen eingesetzt werden. Der Anspruch ist es weniger Komplexität und mehr Objektivität zu schaffen.

Durch diese Werkzeuge soll es beispielsweise Unternehmen ermöglicht werden, die richtigen Mitarbeiter einzustellen, ihre Stärken im Sinne des Unternehmenserfolgs effizient einzusetzen und auszubauen sowie leistungsfähige Teams auf allen Hierarchieebenen zu bilden. In den folgende Abbildungen finden sich beispielhafte Profilanalysen nach diesem Modell.

[1] Sammelbezeichnung für alle geistig-mentalen Vorgänge und Inhalte, die mit dem Gewahr-werden und Erkennen zusammenhängen und bezeichnet die Auseinandersetzung mit den eigenen kognitiven Prozessen (Gedanken, Meinungen, Einstellungen usw.), also das „Wissen über das eigene Wissen“.

 

[2] Aus: http://www.nlp.at/lexikon/m3a.htm

[3] GROCHOWIAK 2010, S. 5

 

[4] WYATT/WOODSMALL 2012, S. 12